他，接過1700億

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第 9237篇深度好文：5250字 | 14 分鐘閱讀

組織管理

筆記君說：

10月16日，80歲的曹德旺，正式把市值1700億的福耀集團董事長的位置交給了長子曹暉，自己退居二線，擔任終身榮譽董事長。

“我八十歲了，該退休了。”曹德旺說得云淡風輕。

這場看似簡單的交接，背后是長達十幾年的精心布局。曹暉從最基層的車間工人做起，到獨當一面開拓北美市場，再到集團副董事長，接班路真是一步一個腳印走過來的。

而幾乎同一時間，另一則消息卻讓人唏噓：娃哈哈的宗馥莉在接手父親事業僅一年后，便黯然離場，甚至一度引發“娃哈哈”商標歸屬的爭奪戰。

這個對比太鮮明了：一邊是從從容容、游刃有余；另一邊是匆匆忙忙、連滾帶爬。

為什么差距這么大？

因為曹德旺早就知道：企業的傳承，不是一場百米沖刺，而是一次需要提前足夠長的時間就開始準備的“接力賽”。

這可不僅僅是權力的更替，更是責任、智慧和價值觀的傳遞。

如今，中國正迎來規模空前的民營企業家“交棒潮”。未來10年，超過300萬家企業都要面臨這個坎兒。

這場關乎企業生死存亡的“大考”，考的不僅僅是二代的能力，更是一代的智慧。

曹德旺和曹暉父子這份“參考答案”，來得正是時候。

今天我們就好好聊一下“交接的智慧”，希望對你有所啟發。

一、從“扶上馬，送一程”

到“徹底放手”的智慧

1.精心設計的權力過渡

曹德旺的交班計劃，實際上已經醞釀了十余年。

早在2011年，曹德旺就曾啟動過退休計劃。他當時想象著退休后的生活：“大塊吃肉，大口喝酒，給前來取經者布道。”

2015年，曹暉做出一個令外界驚訝的決定：辭去福耀玻璃總經理職務，選擇獨立創業。

當時許多人不理解，為何在家族企業順風順水時要離開？曹德旺卻說：“讓他去闖，闖出名堂再回來。”

曹暉離開福耀后，創辦了“三鋒”系列公司，專注于汽車配件領域。四年時間，他將這家初創企業做到7億元資產規模。2018年，福耀玻璃以2.24億元收購三鋒集團，這不僅是一次商業并購，更是為曹暉的回歸鋪平了道路。

回頭看，這步棋下得恰到好處。

曹德旺的交接設計，藏著他的大智慧。他沒有突然放手，而是設計了一個完整的過渡期。

2017年，曹德旺在接受《時代周報》采訪時就詳細透露了交班計劃：“接班的事情分三步走：第一步我們把總裁調整了，第二步把董事長交給曹暉，我去當名譽董事長。第三步，等曹暉到一定程度了，幾年以后，我連名譽董事長也不當了，讓他全部拿去，這樣就接班了。”

在正式交棒前，曹德旺先讓女婿葉舒擔任公司總經理，形成“曹暉-葉舒”的搭檔組合。這種安排既保證了管理經驗的傳承，又為最終交接做好了鋪墊。

“我雖然退居二線，但還會繼續擔任董事。”曹德旺在交接時這樣說道。這種“退而不休”的安排，既給了接班人足夠的施展空間，又為企業平穩過渡提供了保障。

這就像教孩子學騎車，最開始扶著車把一起跑，然后悄悄松手，但始終在身后守護。

相比之下，許多企業在傳承時犯的最大錯誤，就是要么抓得太緊，要么放得太快。

2.交接時機的精準把握

曹德旺選擇在福耀玻璃業績最好的時候交班，這一時機的選擇，也很有智慧。

2025年前三季度，福耀營收333億元，同比增長17.6%；凈利潤70.64億元，同比增長28.9%。這份亮眼的成績單，為曹暉接手后提供了充足的緩沖空間。

在企業上升期交接，就像在晴天修屋頂，總比雨天漏雨時再修補要強。

反觀其他一些企業的傳承，往往是在創始人年事已高或健康出現問題時才倉促進行。這種被動交接，常常伴隨著業績下滑和管理動蕩。

3.股權設計的深意

對比娃哈哈的股權結構，更能看出曹德旺的深謀遠慮。宗馥莉在娃哈哈持股29.4%，雖是最大個人股東，卻仍需受制于國資大股東和職工持股會。

而曹德旺家族通過三益發展有限公司與河仁慈善基金會，合計控制福耀玻璃約21.47%的股份。這種設計既保證了家族對企業的控制力，又通過慈善基金會實現了財富回饋社會的理念。

所有權的清晰界定，為企業控制權的平穩過渡奠定了堅實基礎。

更重要的是，曹暉在接班前就已經通過持股等方式，與公司形成了深度綁定。這種制度安排，遠比單純的口頭承諾或情感維系更加牢固。

股權就像企業的定海神針，股權結構設計好，才能讓企業在傳承過程中不會跑偏。

4.對比中的啟示

我們把視野放大到中國民營企業界，各家企業交接班的方式各不相同，結果也千差萬別。

新希望集團的劉永好選擇了與女兒劉暢“共同掌舵”一段時間；李錦記把一部分業務部門作為年輕家族成員的“訓練場”，并鼓勵他們到世界各地進行調研，培養他們的創新精神和全局視野。而一些倉促交接的企業，往往在創始人離開后陷入動蕩。

這些案例告訴我們：成功的傳承需要時間，需要耐心，更需要系統性的規劃。

傳承不是終點，而是新的起點。

福耀玻璃的這次“交接班”，我們能看到一個有準備、有節奏、有保障的傳承過程。這不僅是對個人事業的負責，更是對企業上萬名員工、對中國制造業發展的負責。

當下，中國民營企業正迎來規模空前的交接潮。據全國工商聯數據顯示，未來十年，中國將有超過300萬家企業面臨傳承問題。

在這個關鍵時期，曹德旺和曹暉的交接案例，給我們的啟示是：從容的傳承，源于超前的規劃和預見；平穩的過渡，來自用心的設計和鋪墊。事業在于設計，空間始于結構。

二、曹暉從抗拒到扛旗的30年歷練

曹暉曾經說：“小時候家里堆滿玻璃樣品，父親總在車間待到深夜。那時我覺得工廠是奪走家庭溫暖的敵人。”這段童年記憶，道出了許多企二代內心深處的復雜情感。

這個曾經“討厭”福耀的男孩，如今卻成了這家千億帝國的新掌舵人。曹暉的轉變，離不開曹德旺精心設計的一場歷時三十年的能力“淬煉”，成為實實在在的創二代。

1.從“草根”做起的接班路

1989年，剛高中畢業的曹暉被曹德旺安排到福耀的車間工作。曹德旺給他立下三條鐵律：不公開身份、不干輕活兒、不提前下班。

穿著洗到掉色的工作服，開著破舊的二手車，常常三班倒，吃住都在公司。就這樣曹暉在車間一待就是六年，從一個為師傅跑腿的學徒，一步步當上了車間主任。

曹德旺說“我見不得他（曹暉）舒坦”。看到曹暉在工廠已經得心應手后，曹德旺又把他派往香港從零開始做銷售。六年香港歷練后，曹暉又被派到美國，在那里又是六年。

你看，從車間到香港，從香港到美國，曹暉的每一個階段都是父親精心設計的成長路徑。

2.關鍵時刻的“頂大梁”

2002年，美國PPG公司對福耀發起反傾銷訴訟。這場官司關乎福耀的全球化命運，曹德旺卻毫不猶豫地把這個重擔交給了曹暉。

曹暉帶領團隊歷時三年，整理了上百萬頁資料，最終打贏了這場官司，使福耀成為中國第一家打贏美國反傾銷官司的企業。這一仗，不僅證明了曹暉的能力，更讓曹德旺確信兒子具備管理才能和領導能力。

然而，即便表現出色，曹暉內心卻始終存有顧慮。他擔心活在父親的光環之下，這種糾結讓他在2006年擔任福耀集團CEO九年后，于2015年選擇辭職創業。

創一代要給創二代試錯的機會，這是一個長期系統性工程，創一代無論是出于擔憂還是企業家控制型人格的顯露，都會讓創二代無法真實地面對不確定性和壓力，能力和人格上的提升難以實現。

3.獨立創業的價值

曹暉創辦了三鋒集團，專注汽車配件領域。他親自帶隊研發，獲得37項專利，其中“低壓注塑包邊工藝”打破了國外技術壟斷。

四年時間，他把三鋒集團的資產做到7億元。2017年，公司營收做到了7.29億元，凈利潤超過5000萬元。

這段創業經歷，成了曹暉接班路上最寶貴的歷練。離開父親的庇護，他真正體驗了從0到1的創業艱辛，也證明了自己不靠父輩也能成功。

創一代和創二代并不是簡單的服從與安排的主從關系，而要更注意創二代的心性培養，因材施教，因勢利導，尊重創二代特長和發展意愿。

只有當創二代覺得實現了自我價值，才能獲得幸福感和成就感。這是家族傳承成功的保障之一。

4.現代管理與傳統經驗的融合

留學美國、經歷過海外生活的曹暉，與草根出身的曹德旺在管理思路上存在挺多差異。

曹德旺講究實業報國，曹暉更注重技術創新與現代化管理。回歸福耀后，曹暉把“安全舒適、智能控制、節能環保、美觀時尚、集成總成”定位為福耀產品的五個發展方向。

他主導了福耀的數字化轉型，投入35億元建設“智慧工廠”，讓福耀玻璃的毛利率在2021年提升到39.2%，創造了10年以來的新高度。

你看，這種現代管理理念與傳統制造業經驗的融合，正是很多二代接班的獨特優勢。

三、傳承的本質，是制度和文化的延續

1.兩種傳承，兩種結局

曹德旺與宗慶后是同齡人，都面臨著相同的交班問題，卻走向了截然不同的結局。一邊是曹德旺從從容容地卸任，另一邊是宗慶后倉促交棒導致的娃哈哈動蕩。

本質區別在哪里？曹德旺想傳承的是企業制度和價值觀；而宗慶后想傳承的是個人對制度的絕對權力。

管理學大師德魯克曾提出：企業的存在價值取決于其為社會創造的實際貢獻，而非權力的延續。

這種反差證明，建立在制度上的傳承遠比依賴于個人的傳承更為穩固。

2.中國民營企業，正面臨著“傳承大考”

曹德旺和曹暉的交接，恰逢中國民營企業進入代際傳承的高峰期。

據波士頓咨詢公司報告統計，中國百強家族企業中，超過四分之一的創始人年齡在70歲或以上；仍在企業擔任董事長或CEO重要職位的創始人，平均年齡已超過60歲。

然而，傳承并不容易。中國社科院的調查數據顯示：82%的家族企業二代“不愿意、非主動接班”。這個數據揭示了民企傳承面臨的深層次挑戰——兩代人在教育背景、價值觀念和管理理念上存在巨大差異。

同時，創業難守業更難。麥肯錫報告顯示，中國85%以上的民營企業是家族企業，這些企業里有超過60%會在傳承過程中消失。

比如，美特斯邦威二代胡佳佳接班后，公司業績不漲反虧，早已隱退的創始人周成建選擇重新出山；臨危受命的杉杉股份鄭駒，接班后卻遭遇內部權力爭奪，最終出局。

方太老掌門人茅理翔曾歸納家族企業傳承的“十大難題”：輿論壓力、家族矛盾、元老阻力、兩代分歧、父不交權、子不愿接、子不爭氣、多個子女、只有女兒、企業下坡。

茅老因此提出傳承要帶三年、幫三年、看三年，這是源自實踐的真知灼見。創二代無論在精神氣質、心理素質、人格和心胸，還是在商業洞察、業務拓展、資源整合上都需要經過陪練和淬煉。

企業傳承，是一場關系企業命運的考驗，也是一項涉及戰略、制度與人心的復雜工程。

3.傳承的真諦

《家族企業》報道稱，曹德旺的傳承理念源于一次德國之行。他曾試圖收購一家百年模具廠，但企業主以“祖輩傳下的基業是家族榮譽”為由拒絕。這讓他認識到，傳承的核心是精神與價值的傳遞，而非簡單權力移交。

如今，福耀玻璃已形成標準化管理體系，曹德旺交付給兒子的是一套“制度與精神內核”。

傳承的真諦，不在于成為第二個曹德旺，而是在繼承父親精神內核的同時，走出屬于自己的路。當曹暉帶領福耀迎接汽車產業電動化、智能化的挑戰時，他正是在用自己的方式，延續著父親開創的事業。

從曹德旺到曹暉，我們看到的不僅是權力的過渡，更是一個時代的傳承，一種精神的延續。

創二代的權威不僅來自于上一代的權力交接，更來源于自身在殘酷市場中實踐的培養過程。磨礪后的創二代，也更加理解了創一代的擔當和智慧。

結語

企業的生命力，不在于永遠擁有一個偉大的創始人，而在于能夠持續誕生新的領航者。

曹德旺用10多年的時間和大智慧告訴我們：真正的傳承，是在還能奔跑時帶著接班人一起跑，是在晴天時修好屋頂，是把個人智慧沉淀為組織能力。

未來10年，中國將有超過300萬家民營企業面臨傳承這場大考。這不僅是家事的傳承，更是國事的延續；不僅關系家族財富，更關系著千萬人的就業和社會穩定。

這場大考，考的從來不只是二代能否接得住，更是一代是否懂得如何交得穩。

當79歲的曹德旺從容退場，55歲的曹暉穩健接棒，他們共同完成了中國民營企業從“創業時代”邁向“再創業時代”的生動注腳。

值得思考的是，在這場規模空前的傳承潮中，我們是否已經做好了準備？企業的制度設計能否超越血緣？精神內核能否穿越代際？

11月7-8日，【筆記俠·曹德旺心法營】將在福州開啟。這不僅是一次與傳奇企業家的面對面交流，更是一次解碼中國式傳承智慧的機會。對于正在或即將面臨傳承課題的企業家而言，這是讀懂傳承本質、找到屬于自己答案的重要一課。

更因為，年屆八十已經半退休的曹老，以后可能很難再如此公開地、全面地分享自己的人生智慧。對于很多人來說，這是一生一次，不容錯失的機會。

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參考資料：

1.《接班1700億福耀，曹德旺長子用了33年》，邱處機

2.《知名企業董事長提前“退位”，長子接任》，南方都市報

3.《曹德旺長子，掌權1700億福耀玻璃》，21世紀商業評論

4.《曹德旺用十余年培養接班人，比宗慶后王健林有遠見？》，澎湃新聞

5.《曹德旺退休：拒接班長子終接棒》，財中社

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