2026繼續賣“娃哈哈”產品：人到中年的宗馥莉，終于學會了妥協？

在對“娃小宗”沸沸揚揚的猜測中，有多位娃哈哈經銷商證實，已接到由宗馥莉實際控制的宏勝飲料集團業務員的通知，要求其繳納保證金，以確保2026年繼續銷售“娃哈哈”品牌產品。這一動作，距離品牌替代傳聞——啟用全新品牌“娃小宗”、逐步替代“娃哈哈”主品牌的計劃——僅過去41天。

短短一個半月，從“棄用”到“回歸”，宗馥莉的決策轉向引發外界廣泛關注。其實這并非一次輕率的回撤，而是一位43歲女性企業家在中年階段，面對復雜市場環境、品牌資產價值與企業傳承使命時，所作出的理性而務實的抉擇。

一、“娃小宗”試水：理想主義的短暫綻放

新品牌“娃小宗”要上市的消息傳了很久，外界推測宗馥莉是要計劃在未來逐步替代“娃哈哈”作為核心品牌。這一舉動被外界解讀為宗馥莉試圖擺脫父親宗慶后時代烙印、建立屬于自己的品牌標識。彼時，“娃小宗”被賦予年輕化、時尚化、健康化的定位，主打無糖茶飲、功能性飲料等新興品類，目標直指Z世代消費群體。

這一戰略看似符合當下消費趨勢——傳統品牌老化、新生代偏好新銳品牌、健康理念崛起。宗馥莉作為中國最早一批“企二代”代表，擁有美國留學背景、多年宏勝集團操盤經驗，對品牌煥新與國際化有著清晰認知。

“品牌需要與時俱進，不能躺在功勞簿上。”事實上好的接班人總是會從對上一任的否定開始，沒有部分的否定就沒有新生，但娃哈哈的局面太復雜，宗馥莉貌似沒有平衡好內部矛盾。

理想與現實之間，往往隔著經銷商網絡、消費者認知與渠道慣性這三座大山。

二、現實的冷水：品牌資產不可輕棄

“娃哈哈”三個字，不僅是一個商標，更是中國快消品行業近四十年積累的超級符號。自1987年創立以來，娃哈哈憑借AD鈣奶、營養快線、純凈水等爆款產品，構建了覆蓋全國、深入縣域甚至鄉鎮的龐大經銷體系。據公開數據顯示，娃哈哈巔峰時期擁有超200萬家終端網點，年銷售額一度突破700億元。

當宗馥莉試圖以“娃小宗”取代“娃哈哈”時，經銷商的反應迅速而真實。多位區域經銷商向媒體透露：“‘娃小宗’我們沒聽過，消費者更不認識。現在讓我們主推一個新品牌，等于從零開始建渠道，風險太大。”更有經銷商直言：“沒有‘娃哈哈’三個字，我們的鋪貨難度至少翻倍。”

這種阻力并非源于保守，而是市場規律的體現。品牌資產是企業最寶貴的無形資產之一。哈佛商學院研究表明，強勢老品牌在消費者心智中的信任度、識別度和情感連接，是新品牌難以在短期內復制的。尤其在下沉市場，“娃哈哈”仍是品質與安全的代名詞。

宗馥莉顯然迅速意識到了這一點。41天后，她選擇回調策略——保留“娃哈哈”主品牌，繼續授權經銷商銷售，同時將“娃小宗”作為子品牌或創新線并行發展。這并非戰略失敗，而是一次及時的糾偏。

三、中年企業家的務實與擔當

1982年出生的宗馥莉已經步入中年，她正處于企業家生涯的黃金階段。43歲的她不再如青年時期那般急于證明自己，而是更注重企業可持續發展與多方利益平衡。此次調整，恰恰體現了中年企業家特有的成熟與擔當。

首先，是對經銷商體系的尊重。娃哈哈的成功，離不開數以萬計經銷商的長期投入。強行切換品牌，無異于切斷他們的生存根基。宗馥莉選擇保留“娃哈哈”授權，是對渠道伙伴的負責，也是維系企業生態穩定的必要之舉。

其次，是對父親遺產的理性繼承。宗慶后離世后，宗馥莉全面接手娃哈哈。宗慶后留下的不僅是企業，更是一種精神。這種精神，包含對產品質量的堅守、對渠道伙伴的誠信、對民族品牌的使命感。放棄“娃哈哈”品牌，在情感與道義上都難以被廣泛接受。如今的回調，是對這份遺產的珍視與延續。

最后，是對市場節奏的精準把握。在經濟承壓、消費信心尚未完全恢復的2025年，激進的品牌更迭風險極高。宗馥莉選擇“穩中求進”——以“娃哈哈”穩住基本盤，以“娃小宗”探索新增量，雙軌并行，進退有據。

四、未來之路：傳承與創新的平衡術

宗馥莉的這次戰略調整，并非回到原點，而是站在更高維度重新布局。可以預見，未來的娃哈哈或將呈現“雙品牌”格局：“娃哈哈”繼續承載經典產品與大眾市場，維持現金流與渠道穩定；“娃小宗”則作為創新試驗田，聚焦新消費、新場景，承擔品牌年輕化的使命。

這種“老樹發新枝”的模式，在國際快消巨頭中屢見不鮮，如可口可樂、雀巢等都有類似的嘗試。

宗馥莉的挑戰，是如何在傳承與創新之間找到最佳平衡點。這需要她既要有對傳統的敬畏，又要有對未來的遠見；既要穩住基本盤，又要敢于突破邊界。

妥協才是一個人成熟的標志，明智妥協后的調整可以視為一次深思熟慮后的再出發。對于步入中年的宗馥莉而言，真正的企業家精神，不在于標新立異，而在于在復雜現實中做出最有利于企業長遠發展的選擇。娃哈哈的回歸，不是倒退，而是一場更為穩健、更具智慧的中年突圍。