從“國民驕傲”到“溢價質疑”：波司登的高端化，弄丟了什么？

兩千元買件波司登羽絨服，含絨量只有86克——當這個數據被網友扒出時，瞬間引爆輿論。有網友調侃“這是賣布料送羽絨”，也有人質問“國民品牌的溢價，憑什么這么離譜”。

一場關于“波司登到底算不算高端”的爭論，再次把這個50年國民老品牌推上風口。

當“平價保暖”的國民記憶遭遇“強行提價”的高端敘事，波司登的高端化之路暴露出最根本的問題：品牌價值未能跟上價格躍升的步伐。

國民羽絨的高端探索

2018年之前，波司登的日子并不好過。長期深陷“低價走量、庫存高企、品牌老化”的泥潭，依賴三四線城市渠道，產品均價長期徘徊在500元以下，“中老年保暖衣”的標簽牢牢貼在身上，市場競爭力持續弱化。

轉折點來自外部沖擊。隨著加拿大鵝、盟可睞等國際高端羽絨服品牌進入中國市場，快速搶占高端消費份額，疊加國內消費升級趨勢，波司登意識到“低價紅利”已然見頂。

為了突破增長瓶頸，這家國民老品牌開啟了高端化轉型。但初期的波司登，顯然沒讀懂高端化的本質。在它的認知里，高端化似乎就是“價格拉升+國際背書”的簡單組合。

于是，一條激進的提價之路就此鋪開：主品牌產品均價從2018年的500元左右，一路飆升至2025年的1800元以上，甚至推出萬元級別的“登峰系列”，試圖用價格標簽快速切入高端市場。

可高端從來不等同于高價。正如營銷大師菲利普·科特勒所言：“真正的高端品牌，是讓消費者相信‘你值這個價’，而非強迫他們接受‘你賣這個價’。”

高端≠高價，而是高端≥高價。高價是高端品牌的外在表現之一，但核心前提是‘價值＞價格’。

波司登恰恰跳過了價值構建的環節，直接用價格闖關，為后續的困局埋下了伏筆。

波司登作為擁有50年歷史的國民老品牌，國民品牌的光環成了負擔 。“平價、耐用、保暖”的認知已深度植入消費者心智。在很長一段時間里，它是長輩口中“性價比高”的代名詞，是學生黨、工薪族的冬日剛需選擇。

這份深入人心的品牌資產，在高端化進程中，反而變成了最大的包袱。 消費者對波司登的核心預期，始終停留在“千元內高性價比羽絨服”。當品牌突然將產品價格拉升至2000元以上，甚至萬元級別，完全超出了固有認知邊界，自然引發“波司登就不該這么貴”的抵觸心理。

就像有人吐槽的：“小時候穿波司登是因為耐穿不貴，現在買波司登要花一個月房租，這已經不是我認識的那個波司登了。”

國民品牌的光環是流量基石，但若無法完成認知的解構與重塑，便會淪為高端化的枷鎖——你試圖向高端客群證明“我很貴”，但大眾客群卻在質疑“你憑什么貴”。

這種認知撕裂，讓波司登陷入了“高不成低不就”的尷尬：老客覺得性價比不再，紛紛轉投雪中飛、冰潔等子品牌或其他平價品牌。新的高端客群又對其“國民品牌”的底色存疑，不愿為溢價買單。

其實，在中國服裝品牌高端化的賽道上，李寧和安踏早已走出了成熟路徑，但波司登的模仿卻只抄到了皮毛。

與波司登同樣選擇主品牌高端化的李寧，走的是“文化賦能的內涵式升級”之路。通過“中國李寧”系列重塑品牌形象，將民族自信、年輕潮流與專業運動深度綁定，賣的不僅是產品，更是年輕消費者認同的生活方式與文化符號。

當李寧把漢字元素、傳統紋樣帶上國際時裝周，當蘇炳添穿著李寧跑鞋刷新紀錄，品牌的高端化便有了堅實的文化與專業支撐。

而安踏則選擇了“多品牌協同的外延式突破”。通過收購FILA、始祖鳥等國際品牌，構建“大眾主品牌+高端子品牌”的分層運營體系。FILA作為高端化的“緩沖與試驗田”，不僅為安踏積累了高端品牌運營經驗，更形成了穩定的利潤引擎，避免了主品牌直接高端化帶來的認知沖突。

反觀波司登，既沒有李寧那樣的文化內核，也缺乏安踏那樣的多品牌運營能力。它的主品牌升級，僅停留在價格拉升層面，未進行任何實質性的文化賦能與客群重構。

雖投資了Moose Knuckles、合資了博格納等高端品牌，卻未能實現有效整合，合資公司持續虧損，既未給主品牌高端化賦能，也未形成高端品牌矩陣效應，最終陷入“模仿形似而神不似”的困境。

正如行業分析師所言：“李寧的高端化是‘讓品牌有靈魂’，安踏的高端化是‘讓體系有支撐’，而波司登的高端化是‘讓價格有水分’——三者的差距，早已不是運營技巧的問題，而是戰略認知的鴻溝。”

如果說認知和路徑是戰略層面的失誤，那么運營中的一系列動作，則讓波司登的高端化雪上加霜。

最典型的便是主品牌代工爭議。波司登以自身品牌身份為CK等大品牌代工的消息曝光后，引發了廣泛質疑。

在消費者認知中，真正的高端品牌往往聚焦自身核心業務，極少以主品牌身份為其他品牌代工——高端品牌的核心是“稀缺性與專屬感”，而代工的本質是“規模化與通用性”，二者天然存在矛盾。

用主品牌代工的規模化，去支撐高端化的稀缺性，無異于自毀長城。 反觀其旗下子品牌雪中飛代工阿迪達斯，卻未引發任何爭議。核心原因在于子品牌定位與代工行為匹配，既發揮了生產優勢，又未損害主品牌認知。

波司登為何不將代工業務轉移至子品牌？這不禁讓人猜測，或許是品牌方要求用波司登的品牌背書，但這種“為他人做嫁衣”的行為，最終稀釋了自身的高端調性。

事實上，波司登的這一失誤，本質是忽略了高端化的底層邏輯 —— 而這一邏輯，早已在 “衣食住行” 四大民生領域給出了清晰答案。

衣食住行是人類生存與發展的基礎框架，當基本生存需求得到滿足后，這四者便承載了豐富的社會文化內涵，高端化正是需求內在升級的直接體現。

可以理解為，在產品基本功能趨同后，人們需要通過 “非功能性” 的差異來彰顯自己的經濟資本、文化品位和社會階層。

飲食領域，新榮記68元一盤的青菜沒人喊貴。消費者之所以認可，并非青菜本身有多稀有，而是背后的極致食材把控、高端場景體驗與身份認同 —— 坐在新榮記的包廂里，品嘗的不僅是蔬菜的本味，更是對生活品質的追求，是圈層身份的隱性表達。

居住領域，湯臣一品的天價之所以被市場接受，核心是 “位置稀缺性 + 身份印證” 的雙重賦能。黃浦江畔的頂級地段不可復制，而非富即貴的業主群體，更讓樓盤成為 “財富與地位” 的代名詞，這種身份標簽的價值，早已超越了居住本身。

出行領域，國產豪華品牌問界、尊界的快速崛起，離不開名人用戶的主動認可與口碑背書—— 當高凈值人群愿意主動為品牌站臺，品牌的高端化便有了最堅實的信任基礎。

而波司登呢？兩千元含絨 86 克的羽絨服，既無不可替代的品質支撐，也無場景與身份賦能。核心消費群體仍以三四線城市中產階級為主，與高端品牌所需的 “高凈值人群” 脫節；既未通過子品牌規避認知沖突，也缺乏名流的主動認同，僅依賴營銷代言人背書，難以形成真正的說服力。

正如彼得?德魯克所言：“品牌的本質是信任，而信任的建立需要一致的價值傳遞。” 無論衣食住行，高端化的底層邏輯相通：要么有不可替代的產品價值，要么有身份認同的情感溢價，要么有清晰的分層運營 —— 波司登在這三條路上，仿佛還在探索中。

反觀同行業高梵，同樣是沖擊高端的羽絨服品牌，從線上起家，走出了一條與波司登截然不同的路徑。

高梵的高端化核心是“價值聚焦”：聚焦高端鵝絨服賽道，主打“嬰兒級安全標準”與“三大奢暖科技”，用極致品質建立價值錨點。

同時通過“單品引爆+場景聚焦”策略，強化明星同款效應，快速線下開店深化體驗。這種策略相對“輕巧”，既避免了與自身歷史包袱的正面纏斗，又精準擊中了高端消費者對品質與設計的需求。

而波司登的高端化則帶著明顯的功利性，急于通過提價快速獲利，缺乏對品質與口碑的長期打磨。

高梵讓消費者相信“貴有貴的道理”，而波司登讓消費者質疑“貴得沒道理”——這正是波司登高端化最核心的癥結所在。

正如分眾傳媒創始人江南春所言：“高端品牌的核心是占據消費者心智中的一個關鍵詞，要么是品類第一，要么是特性唯一。”

而波司登恰恰混淆了“高價”與“高端”的邏輯邊界，既未破解國民品牌的認知枷鎖，也未構建起支撐高端定位的價值體系，最終在“兩千元羽絨服充絨量僅86克”事件中，飽受爭議。

破局之路：放棄價格執念，回歸價值本質

波司登的高端化并非毫無轉機，但前提是必須放棄“提價=高端”的誤區，回歸“價值驅動”的本質。

中國高端戶外市場正在高速增長，薩洛蒙、昂跑等品牌年均增速超過30%，足以說明這一個確定性的方向。而波司登連續多年服務國家科考隊，積累了深厚的技術經驗。波司登完全可以將自身技術積累與這一趨勢結合，打造專業高端戶外系列。

而比亞迪用仰望子品牌突破高端的案例，值得波司登借鑒。

未來可以嘗試推出獨立的高端戶外子品牌，與主品牌形成清晰的價格與客群區隔：主品牌繼續堅守“高性價比國民羽絨服”定位，承接大眾市場需求。子品牌聚焦高端戶外賽道，瞄準高凈值人群，打造專業、高端的品牌形象。

回歸本源，國民品牌的基因其實是優勢，而非包袱——關鍵在于能否通過認知重塑，將“國民信任”轉化為“高端信任”，而非簡單否定原有品牌資產。獨立子品牌既能規避主品牌的認知枷鎖，又能放開手腳探索高端運營模式，積累寶貴經驗。

運營層面，需立即停止主品牌代工業務，將相關業務轉移至雪中飛等子品牌。這并非否定代工模式，而是要讓代工行為與品牌定位匹配——子品牌承接代工，既能發揮生產優勢，又不會損害主品牌的高端調性。 高端品牌的稀缺性與專屬感，需要通過每一個運營動作去維護。

正如江南春所說：“高端品牌要學會做減法，放棄短期利益，守住長期價值。”

擺脫對國際設計師與聯名的依賴，結合東方美學與戶外場景，構建自身文化內核。中國的戶外文化有其獨特性，既包含對自然的敬畏，也蘊含著民族自信的精神內核。

這正是品牌最該挖掘的價值富礦。波司登可以圍繞這一核心，打造具有中國特色的高端戶外服飾文化，讓品牌不僅有品質支撐，更有文化溫度。

高端化需要“長期主義”，而非“短期功利”——無論是李寧的國潮沉淀，還是高梵的品質堅守，都印證了高端品牌的構建需要時間與耐心，無法一蹴而就。波司登需要沉下心來，打磨產品、積累口碑，讓高端化成為自然結果，而非刻意追求的目標。

從“國民驕傲”到“溢價質疑”，波司登的高端化之路，弄丟了對消費者的敬畏，也弄丟了對品牌本質的認知。兩千元含絨86克的爭議，不僅是一次產品輿情，更是對其高端化邏輯的全面拷問。

中國國民品牌的高端化，不該是“向國際品牌看齊”的盲目模仿，而應是“立足自身基因、構建價值共識”的差異化突破。

高端化的終極目標，是讓消費者“心甘情愿買單”，而非“被迫接受高價”。對于波司登而言，破局的關鍵在于回歸初心：用品質支撐價格，用文化賦能品牌，用分層運營化解認知沖突。

唯有如此，才能真正實現從“國民羽絨服”到“全球高端戶外品牌”的跨越。

畢竟，國民品牌的高端化，從來不是“賣得更貴”，而是“值得更貴”——這份“值得”，需要品質來支撐，需要文化來賦能，更需要時間來驗證。