宗馥莉接班，難在何處？她在娃哈哈利益團(tuán)體的大小，是成敗的關(guān)鍵

宏勝飲料集團(tuán)是宗馥莉的，娃哈哈不是，她只是股東之一，繼續(xù)賣娃哈哈產(chǎn)品其實(shí)符合她和股東的共同利益。

而如果是執(zhí)意做“娃小宗”，那就矛盾尖銳化了。

多說一句，宗慶后弟弟要做跟娃哈哈類似的產(chǎn)品，不管是“娃小智”還是什么牌子，都不太容易。

商業(yè)世界也不是只看投機(jī)的，娃哈哈的問題歸根結(jié)底是利益格局的改變，是利益各方的博弈，宗馥莉作為宗慶后的繼承人，也不可能為所欲為。

要知道哪怕是純粹的民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)始人要把企業(yè)傳承給子女也有很大的挑戰(zhàn)。

新官上任三把火，意思是樹立威信，讓大家信服。

網(wǎng)上很多人批評(píng)宗馥莉不能搞定娃哈哈內(nèi)部，說什么“掏空”，其實(shí)都是紙上談兵，換個(gè)角度看，這實(shí)際上是宗馥莉“精明”的表現(xiàn)——事不可為，自然怎么有利怎么來。

以宗馥莉的性格，她很難像父親宗慶后一樣的作風(fēng)，宗慶后能夠妥善處理好各方面的關(guān)系，平衡矛盾游刃有余，而宗馥莉就太強(qiáng)勢(shì)，很難搞定復(fù)雜的關(guān)系。

與其等著陷入被動(dòng)，不如就快刀斬亂麻，她好像從一開始就沒指望過別人支持她，她也不會(huì)因?yàn)轱L(fēng)波而改變方向。

所以宗馥莉在接班后是關(guān)停、注銷、重組、更名，多是得罪人的事，這背后就是清理和整合，或者說是一朝天子一朝臣，她要保證管理團(tuán)隊(duì)是聽她的。

宗馥莉選了一條難走的路，沒有建立威望就大刀闊斧變革，挑戰(zhàn)非常大。

企業(yè)創(chuàng)始人子女接班，一方面是“新王”看“臣子”，一方面是“臣子”看“新王”，管理團(tuán)隊(duì)和員工都需要看這個(gè)一號(hào)位有沒有胸懷和能力，如果不能打勝仗，那接班人是不能站穩(wěn)腳跟的。

從20世紀(jì)90年代開始算起，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)至少有數(shù)百萬家民營(yíng)企業(yè)面臨交接班的難題，有的是創(chuàng)始人退不下來，有的是子女不想接班，或素質(zhì)、能力跟不上。

像宗慶后、曹德旺這種未雨綢繆，從多年前就開始為交接班做準(zhǔn)備的例子還是比較少的。

我們也看到了，哪怕宗馥莉有了二十年的“鍛煉”，仍然非常困難，駕馭千軍萬馬和復(fù)雜多變的局面確實(shí)只靠聰明是不行的。

企業(yè)二代有學(xué)歷有知識(shí)，視野開闊，思維靈活，可老一輩的那種風(fēng)格，乃至人脈、經(jīng)驗(yàn)和感覺等還是難以學(xué)到的。因此他們一開始往往是要否定過去，重建自己的權(quán)威。

病樹前頭萬木春，長(zhǎng)江后浪推前浪，新陳代謝是自然規(guī)律，這個(gè)過程有繼承也有否定，不然的話接班人就不能融入其中，得心應(yīng)手。

接班人首先是要尊重老一輩，你是“后浪”不假，但沒有前浪哪有后浪呢？你尊重老人實(shí)際上對(duì)自己有利。

什么都要時(shí)間，企業(yè)的交接需要從權(quán)力交接到團(tuán)隊(duì)、文化和制度體系交接的全過程，人治有弊有利，法治也一樣，兩者結(jié)合才能推陳出新。

企業(yè)二代天然相信數(shù)字化管理，因?yàn)檫@樣可以盡量避免那些復(fù)雜的人事關(guān)系，一切用數(shù)據(jù)說話，一切用制度和流程說話，這樣做企業(yè)就容易很多。

而老一輩的企業(yè)家則喜歡從更高的層面看問題，他們更重視人的因素，如果兩者結(jié)合起來，那中國(guó)的企業(yè)發(fā)展就能上一個(gè)層次，甚至可以對(duì)外輸出模式，比如華為的管理經(jīng)驗(yàn)和傳承，包括企業(yè)文化就值得國(guó)內(nèi)外的企業(yè)學(xué)習(xí)。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，知難不難。要緊是自己要明白，思想有認(rèn)識(shí)，行為有章法，再多一點(diǎn)耐心和包容，可以通權(quán)達(dá)變，擅長(zhǎng)妥協(xié)，那接班是水到渠成的結(jié)果。

宗馥莉接班難，難就難在她沒有多少朋友，如果她在娃哈哈有很大的利益團(tuán)體，支持她的人比質(zhì)疑、反對(duì)她的人多，那她做變革就容易多了。

把朋友搞得多多的，是在國(guó)內(nèi)做事的一條原則。如何多交朋友呢？一方面是建立利益共同體，一方面是理念一致。

變革意味著利益的重新分配，其中需要大量的溝通和妥協(xié)，宗馥莉在娃哈哈有沒有做這些工作呢？恐怕不多，或者是沒有。不是說董事長(zhǎng)說什么就是什么，千軍萬馬如臂使指之前也是有許多努力的。企業(yè)文化是老板文化，民營(yíng)企業(yè)普遍是高度集權(quán)的模式，這樣效率最高，老方說這樣也就非常依賴?yán)习宓膫€(gè)人權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)力。組織的慣性是沒有那么好改變的。

按照歷史的經(jīng)驗(yàn)，變革成敗的關(guān)鍵就在于有沒有建立起新的利益格局，城頭變幻大王旗是一種破壞性的利益格局改變，企業(yè)則需要掌握平衡，讓年輕人冒頭，跟企業(yè)二代結(jié)成利益、事業(yè)和命運(yùn)的共同體，這樣才能繼往開來。

人情網(wǎng)絡(luò)、人脈關(guān)系也不總是壞的東西，員工跟老板也是想看到老板有人情味，帶隊(duì)伍和建班子是老板最核心的工作，有了自己的羽翼才能達(dá)成自己的目標(biāo)。

要是想把企業(yè)打成廢墟，然后徹底換血，那還不如另起爐灶呢。