閃電倉老板最易犯的錯(cuò)：貪多求全，卻做不深一個(gè)群體！

很多咨詢代運(yùn)營的老板第一句話就是“我的訂單增長遇到瓶頸/訂單異常，你幫我看看怎么解決：。其實(shí)我想說：只要你搞明白我們的核心用戶是誰就能突破自己的訂單瓶頸。

如何識(shí)別你的核心用戶？

PART 01

以我們做運(yùn)營的多年經(jīng)驗(yàn)，只需要關(guān)注兩點(diǎn)：

一是你的目標(biāo)群體是否能支撐你門店的日常經(jīng)營。比如我們曾幫助過的一家本地商超，初期只聚焦幾百米范圍內(nèi)的常住居民就足以保證每天的單量。

二是看潛力。就是看你的群體是否有自然增長的潛力。我們會(huì)以該商超為軸心，看周邊是否有新小區(qū)交付，是否有新的寫字樓，這些都能帶來潛在增長。

立權(quán)需要提醒各位老板，倉店的規(guī)模不是越大越好，而是要與你的運(yùn)營能力相匹配。如果張總的閃購酒水店。一開始就盲目利用低價(jià)品搞店鋪銷量，服務(wù)范圍增至7公里外，結(jié)果因?yàn)榕渌透簧媳黄脚_(tái)降權(quán)。后來只服務(wù)5公里范圍內(nèi)精細(xì)化運(yùn)營，反而實(shí)現(xiàn)了盈利。

即時(shí)零售解決的是“急、省、快、好”等需求。那如何判斷需求是否剛性？我們通常從四個(gè)維度看：

1痛點(diǎn)：比如寶媽人群深夜會(huì)急需嬰兒奶粉、突然下雨需要雨傘的白領(lǐng)人群、臨時(shí)聚會(huì)需要酒水的年輕玩咖。2支付能力：用戶是否愿意為即時(shí)性支付更高的價(jià)格？比如下雨時(shí)的雨傘，該場景下的價(jià)格敏感度會(huì)明顯降低。3購買頻率是偶爾一次還是經(jīng)常需要？高頻需求更適合作為切入點(diǎn)。4替代方案：你的附近有沒有其他便利店、超市？如果線下選擇很少，那你的優(yōu)勢就很大。

以我們幫助過的連鎖便利店為例。當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)早餐夜宵和應(yīng)急商品是真正的剛性需求后，就開始圍繞這些品類需求做高峰時(shí)段的深耕。

我們認(rèn)為在即時(shí)零售中，競爭小就意味著獲取流量的成本更低、更容易贏得口碑。

判斷競爭大不大，不僅要看周邊同行的數(shù)量，更要看他們的服務(wù)能力和用戶評(píng)價(jià)。

比如我們曾在一個(gè)人口密集區(qū)開便利店。雖然周圍有三家便利店了，但我們分析后發(fā)現(xiàn)，他們的配送范圍有限、時(shí)效慢，經(jīng)常被用戶差評(píng)，所以綜合評(píng)分并不高。我們就主打一個(gè)30分鐘送達(dá)。

如何提高用戶增長

PART 02

在即時(shí)零售中，我們要更多關(guān)注那些具有高影響力、高消費(fèi)力的核心用戶。他們通常雖然只占用戶總數(shù)的1%-5%，但一個(gè)人至少能帶來10倍的新客。

這里有個(gè)典型案例。我們?nèi)ツ暾业搅藥讉€(gè)青島本地生活群的群主，給他們提供新品試吃和專屬優(yōu)惠。他們自發(fā)在群里分享推薦后，次日就幫我們帶來了首批忠實(shí)顧客。這些顧客不僅自己購買，還帶動(dòng)了幾個(gè)社區(qū)的消費(fèi)。

另一個(gè)案例同樣如此。我們與附近月子中心的院長合作后發(fā)現(xiàn)，一個(gè)院長一個(gè)月能帶來60多個(gè)新家庭客戶。

其次是破圈能力。是指獲得核心用戶后能否以此為基點(diǎn)，輻射到更廣泛的用戶群體。判斷一個(gè)核心用戶群體是否具有破圈能力，要思考以下幾點(diǎn)：我的核心用戶與更廣人群是否有連接點(diǎn)？我的商品結(jié)構(gòu)是否能過渡到更廣泛的需求？服務(wù)體驗(yàn)?zāi)芊癖桓嘤脩艚邮埽?/p>

明確發(fā)展階段

PART 03

立權(quán)認(rèn)為不同發(fā)展階段，對核心用戶標(biāo)準(zhǔn)的側(cè)重也得不同：

從0到1階段。需要優(yōu)先考慮剛性需求和競爭環(huán)境，先活下來最重要。

從1到10階段，則需要開始關(guān)注用戶勢能，同時(shí)借助影響力降低獲客成本。這個(gè)階段要有意識(shí)地識(shí)別和運(yùn)營高價(jià)值用戶。

從10到100階段，重點(diǎn)規(guī)劃破圈路徑，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長。這時(shí)要考慮用戶群體的延展性和協(xié)同效應(yīng)。

核心用戶不是一成不變的。隨著商圈競品的增多、用戶消費(fèi)習(xí)慣變遷，核心用戶群體需要階段性調(diào)整。

我們會(huì)按季度做一次用戶分析。包括各用戶群體的規(guī)模變化、需求滿足度、競爭態(tài)勢、滿意度等指標(biāo)。特別是當(dāng)出現(xiàn)新競爭對手、周邊基礎(chǔ)設(shè)施變化時(shí)，要立即重新評(píng)估。

避開這些常規(guī)陷阱

PART 04

我們了解到，很多閃購老板從一開始就想服務(wù)所有顧客，結(jié)果資源分散，哪個(gè)群體都沒服務(wù)好。我見過太多這樣的案例：一家小店既想做上班族的生意，又想服務(wù)家庭主婦，還想抓住學(xué)生群體。最后因?yàn)閟ku太散、商品結(jié)構(gòu)太亂而效率低下；而我們通常會(huì)先把一個(gè)群體吃透后再考慮擴(kuò)張。

我們見過很多閃購老板，根據(jù)自己以往從業(yè)經(jīng)驗(yàn)去發(fā)展自己核心用戶群而有的老板只考慮眼前的核心用戶，沒有考慮下一步的擴(kuò)張方向，這些都是萬萬不可取的。

正確的店鋪運(yùn)營應(yīng)該走一步看三步。在服務(wù)好第一批核心用戶的同時(shí)，就要考慮下一步可以向哪個(gè)相鄰用戶群擴(kuò)展。需要提前做好哪些能力儲(chǔ)備。

在即時(shí)零售這個(gè)行業(yè)，找準(zhǔn)核心用戶是增長的基石。而規(guī)模達(dá)標(biāo)、需求剛性、競爭較小則是決定了你能否活下來的基礎(chǔ)。

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整理：立權(quán)

排版：立權(quán)

校對：十三