行業(yè)轉型深水區(qū)：中國人壽“大象轉身”，要邁過幾道坎？

站在成立76周年的歷史節(jié)點回望，中國人壽雖底蘊深厚但時代浪潮奔涌，一場關乎未來的深度轉型已迫在眉睫。

近日，中國人壽保險股份有限公司發(fā)布了2025年三季度理賠服務報告。報告顯示，該公司2025年前三季度賠付件數(shù)超4400萬件，賠付金額超730億元，穩(wěn)居行業(yè)前列。

從結構來看，健康保險責任理賠件數(shù)超4340萬件，同比提升超13.3%，理賠金額超560億元，同比提升超2.2%。前三季度，身故、醫(yī)療、重疾、傷殘四大維度賠付占比分別為19.1%、58.0%、18.3%和3.0%。

理賠規(guī)模是衡量保險公司服務能力的重要指標，中國人壽在保持業(yè)務規(guī)模穩(wěn)定增長的同時，也面臨著行業(yè)深度轉型所帶來的多重挑戰(zhàn)。

行業(yè)深度轉型陣痛期：中國人壽的“大象轉身”

當前，我國經(jīng)濟已全面進入高質量發(fā)展新常態(tài)，市場環(huán)境正被深刻重塑。在此宏觀背景下，保險行業(yè)也告別了過去粗放增長的“黃金時代”，迎來一場從追求規(guī)模擴張到聚焦價值創(chuàng)造的深度轉型。

這場轉型的驅動力源于客戶與科技的雙重變革。

一方面，市場需求已然生變。隨著人口結構老齡化、家庭規(guī)模小型化及Z世代成為消費新勢力，客戶的保險需求日趨多元和個性化。單純的保障產品已不足以滿足市場，養(yǎng)老規(guī)劃、健康管理和財富傳承成為核心訴求，體驗至上、定制化的服務成為新的競爭高地。

這要求保險公司必須從過去粗放式的產品銷售，轉向以客戶為中心的綜合解決方案供給，推動產品與服務模式的創(chuàng)新。

另一方面，科技正重塑行業(yè)生態(tài)。大數(shù)據(jù)、人工智能等技術與保險業(yè)務的深度融合，已成為提升服務效能、精準定價和優(yōu)化風控的關鍵。然而，對于傳統(tǒng)保險企業(yè)而言，數(shù)字化轉型并非易事，數(shù)據(jù)治理薄弱、模型工具落后等問題仍是普遍存在的掣肘。

常言道：“船大難掉頭。”中國人壽擁有的品牌信譽、資本實力和龐大客戶基礎是其轉型的寶貴財富，但能否成功跨越傳統(tǒng)模式與新時代需求之間的鴻溝，仍是個未知數(shù)。

2025年中期業(yè)績報告顯示，中國人壽總資產與投資資產雙雙突破7萬億元，總保費達5250.88億元，創(chuàng)歷史同期新高，累計服務客戶超6億人；實現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤409.31億元，同比增長6.9%，這些數(shù)據(jù)彰顯其強大的市場地位和資源實力。

然而，這是一場涉及產品、渠道、科技和品牌的革命。中國人壽傳統(tǒng)上依賴龐大營銷員隊伍驅動（人力驅動）、以渠道為王、產品同質化的經(jīng)營模式，在追求精準、高效和個性化的新市場環(huán)境下，難免顯露出疲態(tài)。

對于中國人壽而言，曾經(jīng)的規(guī)模優(yōu)勢既是護城河，也可能成為轉型的包袱。未來，如何打破路徑依賴，在維持龐大體量穩(wěn)定增長的同時，敏捷地響應市場變化，是中國人壽保險必須破解的核心難題。

競爭格局演變：從“一超多強”到“群雄逐鹿”

中國保險行業(yè)的競爭格局演變，可清晰地劃分為三個階段。

初期由少數(shù)大型國有保險公司主導，形成寡頭壟斷；隨著市場開放，股份制與外資保險公司涌入，競爭日趨激烈；如今，在互聯(lián)網(wǎng)技術的沖擊下，行業(yè)正被深度重塑，進入科技驅動的新競爭時代。

顯然，中國保險行業(yè)的競爭格局，早已告別了由少數(shù)大型國企主導的“一超多強”時代，進入了群雄并起、硝煙彌漫的“群雄逐鹿”新階段。中國人壽保險正面臨傳統(tǒng)勁敵、新生對手的圍攻，競爭壓力巨大。

在傳統(tǒng)保險主戰(zhàn)場，中國人壽面臨的最強勁敵之一，無疑是中國平安。

平安早已超越一家單純的保險公司，蛻變?yōu)橐粋€覆蓋金融、科技、醫(yī)療的綜合性生態(tài)集團。這種生態(tài)化布局為其帶來了強大的協(xié)同效應和客戶粘性。相比之下，中國人壽雖然在資產和保費規(guī)模上依然龐大，但在科技的深度融合與生態(tài)化服務能力的構建上，仍面臨追趕壓力。

2025年上半年，中國人壽總保費達5250.88億元，創(chuàng)歷史同期最高水平，同比增長7.3%。平安上半年壽險及健康險業(yè)務實現(xiàn)規(guī)模保費3901.86億元；產險實現(xiàn)原保險保費收入1718.57億元，同比增長7.1%。

值得一提的是，中國平安總資產規(guī)模在今年首次突破13萬億元大關，截至上半年達到13.51萬億元，是目前唯一總資產規(guī)模超過10萬億元的上市險企。

如果說與傳統(tǒng)對手的競爭尚在同一維度，那么來自螞蟻保、微保等互聯(lián)網(wǎng)平臺的沖擊，則更像是一場“降維打擊”，它們從根本上改變了保險產品的觸達和銷售方式。

一來，這些平臺坐擁億級活躍用戶，掌握了巨大的流量入口，對嚴重依賴代理人“人找人”傳統(tǒng)模式的中國人壽構成了直接分流；二來，基于龐大的用戶數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)平臺能夠精準描繪用戶畫像，實現(xiàn)產品的個性化推薦和定制，營銷效率遠超傳統(tǒng)渠道；三來，全線上化的投保、理賠流程簡潔透明，迎合了年輕一代消費者的偏好。同時，較低的渠道運營成本使其在價格上更具競爭力。

在年輕消費者心中，中國人壽的品牌形象往往與傳統(tǒng)、保守甚至“陳舊”掛鉤。其營銷方式難以用年輕人喜聞樂見的語言和內容進行有效溝通，導致品牌在決定未來市場的“新生代”客戶中存在感逐漸減弱。

前有猛虎，后有群狼。中國人壽面臨的，不僅是市場份額的爭奪，更是關于未來生存與發(fā)展模式的較量。

破局之路：主動出擊，告別“舊模式”

面對行業(yè)深度轉型與競爭格局的重塑，中國人壽正迎來主動破局、定義未來的關鍵窗口期。

在龐大的體量與業(yè)績背后，增長動能放緩與內外部挑戰(zhàn)疊加，正不斷拷問中國人壽保險傳統(tǒng)經(jīng)營模式的可持續(xù)性。然而，挑戰(zhàn)之中亦蘊藏機遇。唯有直面變局、主動革新，中國人壽才能在時代浪潮中持續(xù)引領行業(yè)，實現(xiàn)從“規(guī)模之大”邁向“價值之深”的根本跨越。

在產品端，堅定向“保障+服務”轉型，深耕保險+健康管理、保險+養(yǎng)老服務生態(tài)，打造差異化競爭優(yōu)勢。

未來的競爭，是生態(tài)與服務的競爭。中國人壽保險需要通過整合醫(yī)療資源、布局養(yǎng)老社區(qū)，將保險產品從一個財務補償?shù)钠跫s，升級為覆蓋客戶全生命周期、提供確定性服務的解決方案。

在渠道端，必須堅定不移地推進“優(yōu)質增員、提質增效”，打造專業(yè)化、職業(yè)化的精英團隊，提升人均產能與服務品質。同時，要大力發(fā)展銀保、團險等多元渠道，并積極探索與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作、構建私域流量池等線上轉化新模式，形成線上線下融合、傳統(tǒng)與創(chuàng)新并進的立體化渠道網(wǎng)絡。

在科技端，加大科技投入，將AI、大數(shù)據(jù)應用于從產品設計到理賠服務的全流程，提升效率與用戶體驗。全面將人工智能、大數(shù)據(jù)等技術深度應用于產品精準定價、智能核保、快速理賠、風險預警等全業(yè)務流程。

在品牌端，啟動系統(tǒng)性的品牌年輕化戰(zhàn)略，擺脫“傳統(tǒng)”、“保守”的刻板印象。通過更具創(chuàng)意的內容營銷、與時尚潮流的跨界合作、在社交媒體上的積極互動，與Z世代等新生代消費者建立共同語言和情感連接，讓百年品牌煥發(fā)時代新聲。

時代浪潮奔涌向前，對中國人壽而言，每一次轉型既是對過去成功模式的告別，更是對更廣闊、更可持續(xù)未來的主動重構。