母嬰連鎖整合潮起! 規(guī)模退場，供應(yīng)鏈與自有品牌成新戰(zhàn)場

這幾年母嬰連鎖之間的收購整合事件頻頻上演，在行業(yè)增速放緩、存量競爭加劇、企業(yè)優(yōu)勝劣汰的背景下，整合似乎成為提升競爭力的重要方式。

隨著更多母嬰連鎖加入，整合速度及規(guī)模都在提升，但整合之下究竟是優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合還是趨勢之下的隨波逐流，還有待觀察。

渠道區(qū)域整合再現(xiàn)，重塑浙南市場格局？

近期母嬰零售連鎖企業(yè)華恩嬰貝兒宣布溫北大區(qū)已完成對溫州知名母嬰連鎖品牌新愛嬰的全資收購，據(jù)了解，新愛嬰是溫州當(dāng)?shù)厣罡嗄甑哪笅脒B鎖企業(yè)，2016年時門店數(shù)量一度達(dá)近100家、年銷售額達(dá)2億元，本次收購華恩嬰貝兒完成了對其現(xiàn)有29家直營門店的全面接收。

需要注意的一點(diǎn)是，此次收購代表著華恩嬰貝兒在浙南地區(qū)的市場拓展取得突破，要知道長期以來母嬰渠道基本都呈現(xiàn)出以區(qū)域?yàn)橹鞯母偁幐窬郑谑袌稣铣敝皣鴥?nèi)的母嬰連鎖渠道集中度比較低，區(qū)域性分散格局特征也很明顯。比如愛嬰室聚焦華東地區(qū)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得了認(rèn)可；孕嬰世界在川渝地區(qū)精耕細(xì)作，憑借對當(dāng)?shù)啬笅胧袌鲂枨蟮纳羁汤斫饨⑵饛V泛的門店網(wǎng)絡(luò)，在區(qū)域內(nèi)擁有較高的市場占有率；小飛象則扎根西北，深入了解西北消費(fèi)者的偏好和消費(fèi)習(xí)慣成為了當(dāng)?shù)啬笅胧袌龅闹匾α俊?/p>

在國內(nèi)很多地區(qū)其實(shí)都有較高知名度和市場份額的母嬰連鎖品牌，這些連鎖憑借選品、服務(wù)及品牌影響力建立起了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢從而在區(qū)域市場中占據(jù)一席之地。但近幾年行業(yè)整合潮興起后，各地連鎖爭相向外擴(kuò)張且速度極快，像寶貝天下業(yè)務(wù)范圍目前已擴(kuò)展到了27個省份。

其實(shí)母嬰連鎖區(qū)域競爭背后，地域文化差異對消費(fèi)者的購買習(xí)慣和品牌偏好有著較大的影響，有些會看重產(chǎn)品的性價比，有些則更注重品牌知名度及產(chǎn)品品質(zhì)。像經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)可能更愿意為高端、優(yōu)質(zhì)的母嬰產(chǎn)品買單，區(qū)域化運(yùn)營則能夠更深入了解當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅峁└N合市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)，當(dāng)?shù)鼗墓?yīng)鏈體系和銷售網(wǎng)絡(luò)也能實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)市場變化提高運(yùn)營效率。

隨著近幾年母嬰行業(yè)存量競爭加劇，線上渠道和線下母嬰店、商超等渠道的競爭也在加劇，收購整合成了部分連鎖快速擴(kuò)張的新路徑，其中頭部企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域布局，中小連鎖則可能面臨被整合或邊緣化的選擇。不過雖然不少連鎖都在加快跨區(qū)域整合，但完全的全國化壟斷目前并不現(xiàn)實(shí)，只是屆時市場玩法規(guī)則可能會改變。

規(guī)模、數(shù)量的比拼過時？整合聚焦少而精

在母嬰連鎖行業(yè)發(fā)展中，規(guī)模、數(shù)量成為眾多企業(yè)角逐的指標(biāo)，孩子王加快下沉市場加盟步伐，計(jì)劃2025年將門店數(shù)量擴(kuò)充至1165家，覆蓋全國27個省份；寶貝天下的業(yè)務(wù)范圍也在不斷擴(kuò)大，今年新擴(kuò)展了遼寧、安徽、浙江、寧夏、河南，目前已拓展至27個省份；而中億孕嬰童的業(yè)務(wù)版圖覆蓋了14個省，孕嬰世界業(yè)務(wù)已成功覆蓋11個省份，小飛象更是將版圖擴(kuò)展至15個省，這些擴(kuò)張數(shù)據(jù)直觀地展示出母嬰連鎖企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張上的強(qiáng)勁勢頭。

規(guī)模擴(kuò)張可以通過大規(guī)模采購獲得更優(yōu)惠的采購價格，降低采購成本，大規(guī)模的運(yùn)營還能分?jǐn)偽锪鞒杀尽⒐芾沓杀镜裙潭ǔ杀荆瑥亩岣哌\(yùn)營效率增強(qiáng)競爭力。隨著門店數(shù)量的增加業(yè)務(wù)范圍也不斷擴(kuò)大，也有助于企業(yè)市場份額提升。

不過門店數(shù)量快速增加后業(yè)務(wù)范圍也會隨之拓展，企業(yè)的管理難度會大幅增加，如何確保各個門店的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)一致、服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定，如何有效管理不同地區(qū)的員工和供應(yīng)鏈都是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。而且國內(nèi)已連續(xù)多年出現(xiàn)新生兒數(shù)量下滑，去年雖有所回暖但長期仍然存在不確定性，整體行業(yè)都面臨客流量下滑、進(jìn)店難、客戶留存轉(zhuǎn)化難等問題，整合過程中一旦市場環(huán)境發(fā)生變化都可能出現(xiàn)“規(guī)模越大，風(fēng)險越高”的困境。

目前行業(yè)已經(jīng)有品牌意識到整合門店并非越多越好，品牌通過控制共建伙伴數(shù)量的方式要做少而精的整合，這樣能夠?qū)⒂邢薜馁Y源聚焦投放，更好地幫助合作伙伴實(shí)現(xiàn)突破，這樣也能更好地管控市場，不讓兼具差異化和高利潤的自有產(chǎn)品也變得失控。

醉翁之意不在酒，意在供應(yīng)鏈？

隨著人口紅利期走到尾聲，線下母嬰店主要消費(fèi)群體減少直接使得門店面臨客流量減少、新客開發(fā)難維護(hù)難，而且大環(huán)境影響下以往貢獻(xiàn)較大利潤空間的奶粉業(yè)務(wù)也變得更加難做，其他業(yè)務(wù)開拓又面臨現(xiàn)實(shí)中的各種難題。終端門店的生意越來越難做也是近些年渠道之間不斷整合擴(kuò)張的原因所在，渠道商期望通過加盟合作等方式提升議價能力和談判競爭力，從而獲得更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈資源。

在母嬰連鎖行業(yè)的整合潮流中，不少母嬰連鎖的整合邏輯其實(shí)都是圍繞供應(yīng)鏈整合展開的，因?yàn)槟笅氘a(chǎn)品的供應(yīng)鏈涉及很多環(huán)節(jié)，從基本的選品采購、倉儲物流到終端銷售都可能影響整體利益。隨著母嬰市場的競爭愈加激烈，降低成本、更有競爭力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不少母嬰連鎖企業(yè)生存的關(guān)鍵，而大規(guī)模的集中采購能夠以規(guī)模優(yōu)勢和供應(yīng)商談判，從而獲得更有競爭力的采購價格，降低單位產(chǎn)品的采購成本。

就拿奶粉業(yè)務(wù)來說，原本不少品牌的利潤空間都在收窄，而渠道商通過整合之后聯(lián)合奶粉品牌推出定制奶粉從而獲得更高的利潤，前不久就有英聯(lián)薈聯(lián)合海普諾凱推出渠道定制兒童粉、小飛象上線了新版飛鶴妙舒歡、君樂寶和愛嬰島戰(zhàn)略合作的產(chǎn)品高端嬰幼兒奶粉優(yōu)萃寶愛進(jìn)駐廣東愛嬰島，渠道定制產(chǎn)品已被不少渠道商視為救命稻草。

而且供應(yīng)鏈整合后母嬰連鎖企業(yè)的議價能力也更強(qiáng)，在采購過程中還能爭取更靈活的付款方式等諸多有利的合作條件，不僅有助于降低采購成本保障產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。此外也能通過優(yōu)化物流配送路線、整合倉儲資源等方式，實(shí)現(xiàn)物流成本的降低提高運(yùn)營效率。

不過不同的渠道商、供應(yīng)商利益訴求和經(jīng)營模式可能都存在差異，如何在整合過程中平衡各方利益，建立穩(wěn)定互利的合作關(guān)系是需要解決的問題。而且隨著整合趨勢愈演愈烈，有些已經(jīng)不再是單純的供貨，在供應(yīng)鏈之外也開始看重整合方的服務(wù)能力、經(jīng)營理念、管理流程和人才體系資源等多個方面。

取勝關(guān)鍵，打造自有品牌矩陣

從奶粉、營養(yǎng)品到零輔食、洗護(hù)服裝等品類，國內(nèi)母嬰連鎖企業(yè)有些在十多年前就開始了專供連鎖獨(dú)家銷售或者推出自有品牌產(chǎn)品，自己創(chuàng)立的品牌能夠借助自己渠道的分銷能力將產(chǎn)品賣出去，同時也能保障產(chǎn)品的高毛利及價格優(yōu)勢，在如今的渠道競爭中自有品牌已經(jīng)逐漸成為渠道商差異化競爭及提升盈利能力的關(guān)鍵。

愛嬰室在剛剛發(fā)布的2025年上半年財報中就有介紹，其自有品牌已覆蓋食品、棉品、紙尿褲、服裝、洗護(hù)用品等多個品類，并且銷售占比已超30%。而孩子王自有品牌中已有11個銷售額超百萬，包括自有品牌在內(nèi)的差異化供應(yīng)鏈銷售收入約5.30億元；中億孕嬰童的硬折扣模式中，自有品牌占比超過50%這一模式通過集中采購、統(tǒng)一管理降低中間環(huán)節(jié)成本，為消費(fèi)者提供高性價比的商品。

目前行業(yè)內(nèi)母嬰連鎖企業(yè)的自有品牌品類在不斷拓展，不僅有服裝、紙尿褲、食品、洗護(hù)、玩具等產(chǎn)品，一些渠道商還推出了定制品牌的奶粉以及自有輔零食產(chǎn)品，隨著自有品牌品類不斷豐富其銷售占比也在逐步提升，這些母嬰連鎖企業(yè)的品牌也開始逐漸獲得市場認(rèn)可。

這種自有品牌的模式省去了中間的品牌代理環(huán)節(jié)，可以直接和生產(chǎn)廠家合作降低采購成本，從而提高產(chǎn)品的毛利率，相比代理模式自有品牌的利潤空間更大，有利于提升企業(yè)的盈利能力。

但品牌建設(shè)需要長期投入及積累，塑造一個品牌并沒有那么簡單，不僅需要品牌宣傳、產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制等，渠道商還需要投入大量的資金、人力等才能逐步提升自有品牌的知名度和美譽(yù)度，像愛嬰室、孩子王、麗家寶貝等雖然很早就開始推自有品牌但至今仍沒能成為支柱業(yè)務(wù)。

服務(wù)仍是核心，渠道商需提供更專業(yè)方案

在母嬰連鎖行業(yè)發(fā)展過程中服務(wù)能力始終占據(jù)著重要地位，尼爾森IQ《穿越周期 回歸線下》的報告也顯示，導(dǎo)購講解的重要性在降低不希望過度推銷，但期待“有問題時能獲得專業(yè)解答”的被動式服務(wù)。而且消費(fèi)者對母嬰店提供的附加服務(wù)（尤其是嬰兒服務(wù)）要求在變高，2024年72%的購物者在母嬰實(shí)體店使用過嬰兒服務(wù)，這也意味著渠道商需要提供更加專業(yè)的育兒解決方案。

在母嬰產(chǎn)品的消費(fèi)過程中，消費(fèi)者往往對產(chǎn)品的安全性和適用性存在諸多擔(dān)憂，專業(yè)、貼心的服務(wù)能夠解答疑問、消除顧慮，當(dāng)消費(fèi)者信任一家母嬰店時就有可能成為回頭客，自然會增加購買頻率及消費(fèi)金額。

某母嬰店的導(dǎo)購考核機(jī)制并不是銷量KPI而是需求解決率，并且銷售方面通過免疫力方案、消化問題專家等場景化服務(wù)讓導(dǎo)購更加關(guān)注消費(fèi)者的實(shí)際需求，導(dǎo)購可能需要通過每月數(shù)百次的話術(shù)演練提升解決問題以及給出專業(yè)建議的能力。

但并不是所有門店都具有專業(yè)的解決問題能力，不少仍是推銷、賣貨的簡單模式。服務(wù)在母嬰店運(yùn)營中的重要性不言而喻，而這個服務(wù)不僅是服務(wù)消費(fèi)中，在渠道整合的過程中一些渠道商也開始輸出這種服務(wù)模式，幫助合作方提升解決實(shí)際問題的能力，從而提升自身價值增強(qiáng)吸引力。

行業(yè)思考：這幾年母嬰渠道整合擴(kuò)張速度不斷加快，不少渠道商擴(kuò)張范圍很廣，也使得原本的區(qū)域競爭格局被打破，區(qū)域巨頭不斷向外拓展，但母嬰消費(fèi)的本地化屬性決定了全國化壟斷并不現(xiàn)實(shí)，企業(yè)能做的還是降本增效、盡量提升份額，畢竟門店太多管理難度也很大。