經(jīng)歷網(wǎng)紅烘焙、剛需餐飲后，6年操盤百余家門店的華南投資人最終錨定“漂亮飯” | 共贏合伙人

未來餐飲的終局一定是“性價比、品質(zhì)、漂亮”兼具。

編者按

見時代之風，論經(jīng)營之禾。繁華的商業(yè)舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網(wǎng)重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現(xiàn)共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第38位訪談對象。

作者 | 王菀

編輯 | 童潔

頭圖及配圖均來自受訪者

本期訪談對象：

東莞可樂向南餐飲管理有限公司合伙人兼總經(jīng)理 康為政

當下餐飲行業(yè)，一邊是“低價內(nèi)卷”的紅海廝殺，一邊是“情緒消費”催生的新賽道機遇。有人在周期里迷茫，有人卻能精準踩中每一次趨勢轉(zhuǎn)折。

康為政便是后者——從商場甲方轉(zhuǎn)型餐飲代理，歷經(jīng)網(wǎng)紅品牌試水、性價比剛需賽道爆發(fā)，再到“漂亮飯”新潮領跑，六年間他與團隊操盤超100家門店，覆蓋華北、華南、華東區(qū)域的多座城市。

本次訪談，我們將通過他的實戰(zhàn)經(jīng)驗，拆解餐飲代理“選品、選址、做市場”的核心方法論，為從業(yè)者提供一份可落地的參考。

1

從業(yè)三階段，每一步都是沉淀

品牌數(shù)讀：能否先介紹一下您目前代理投資的情況？

康為政：目前主投北京市45家米村拌飯、19家大嘆號烤肉，廣東省內(nèi)有Ameigo梅果·云貴川bistro（已開業(yè)6家、未開業(yè)6家）、KCOOKING概念韓餐（開業(yè)2家、未開業(yè)4家）、甬江煙火·砂鍋焗海鮮（籌備5家）、PODO PODO創(chuàng)意料理（籌備4家）、O’EAT（籌備2家）。另外還有外部投資的杭州米村拌飯40家，山東Ameigo梅果、PODO PODO，以及河南PODO PODO。

品牌數(shù)讀：您投資了這么多品牌，顯然不是一蹴而就。能否梳理下您的代理生涯主要經(jīng)歷了哪幾個階段？每個階段給您帶來了哪些關鍵成長？

康為政：我是2018年大學畢業(yè)的，第一份工作是商場招商，通過一年左右的工作學習，對于商業(yè)有了初步認知，再經(jīng)過2年自創(chuàng)業(yè)，形成一套較成熟商業(yè)打法。

截至目前，代理投資生涯可以劃分為三個階段：

第一階段是從商場甲方到餐飲新兵的轉(zhuǎn)型。當時拿下網(wǎng)紅烘焙品牌月楓堂的代理，疫情期間搶占廣州、佛山核心商圈位置，連開十幾家分店。雖然后續(xù)受疫情反復影響陸續(xù)關閉，但也在這一階段積累了寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗與優(yōu)質(zhì)的渠道資源。

第二階段是2023年，我把目光轉(zhuǎn)向北方市場，盯上了米村拌飯和大嘆號。這兩個品牌契合疫情后消費降級的趨勢，兼具高性價比與社交屬性。在這個階段，我深化了對商業(yè)底層邏輯的分析，打通了完整的選址模型，建立起代理投資的戰(zhàn)略布局思維，同時啟動了自有團隊的組建。

第三階段就是2024年回到廣東做漂亮飯。當時行業(yè)正陷入低價內(nèi)卷，我選擇避開紅海，將目光瞄準能夠給足小年輕情緒價值的餐飲品類，兩年時間迅速拿下5個漂亮飯品牌。

現(xiàn)階段，我的投資眼光更精準，更看重餐飲品牌的盈利模型，依托強有力的團隊支撐，快速搶占流量品牌與優(yōu)勢點位，并通過精細化管理讓延長門店生命周期。

品牌數(shù)讀：您在篩選品牌時，主要考量哪些維度？

康為政：一是品牌知名度與口碑，高知名度能夠降低前期引流成本；

二是市場定位與客群，這決定了門店選址方向，同時也能幫助判斷品牌與現(xiàn)有渠道資源的匹配度；

三是品牌公司與盈利模型，優(yōu)質(zhì)的品牌公司是可以背靠背互相信任，健康的盈利模型決定了開店數(shù)量的上限；

四是產(chǎn)品力與創(chuàng)新壁壘，包括產(chǎn)品價格定位、出品口感等，產(chǎn)品品質(zhì)是品牌的生命線，同時還需要關注品牌或者產(chǎn)品的創(chuàng)新性、稀缺性及產(chǎn)品壁壘，這些特質(zhì)能夠幫助品牌構建明顯的競爭優(yōu)勢；

此外，還需要判斷品牌在特定區(qū)域市場或者渠道區(qū)間內(nèi)是否存在明顯機會點，明確品牌是否為行業(yè)頭部品牌（或新興品類的頭部品牌），這兩點直接關系到品牌的發(fā)展?jié)摿εc市場天花板。

品牌數(shù)讀：感覺您目前的運營重心正向“漂亮飯”傾斜，能否分享一下這方面的規(guī)劃？

康為政：我們布局“漂亮飯”的初始目標很明確，就是聚焦珠三角一二線城市。目前采取的策略是，在單個城市的地標商圈布局1-2家品牌門店，不再額外加密，以此維持品牌的稀缺性。

不過在運營中我們發(fā)現(xiàn)，下沉市場競爭壓力小、業(yè)績表現(xiàn)超出預期。因此，目前正計劃啟動梅果、PODO PODO兩個品牌的下沉市場測試。一旦模型跑通，預計能在廣東省內(nèi)拓展30-50家門店。

2

對標直營，與品牌方合力開好每家店

品牌數(shù)讀：您對目前門店的盈利狀況是否滿意？是否符合預期？

康為政：整體達到預期。我們在啟動項目前，會做市場調(diào)研、預估開店數(shù)量，并同步搭建團隊。而且管理層大多擁有操盤直營品牌的背景，能深度對標直營模式的運營打法。再加上我們組建的線上全案公司，擅長以最優(yōu)成本撬動市場，所以完全能夠準確預估盈利模型。

品牌數(shù)讀：那品牌方在哪些方面為您提供有效支持呢？

康為政：團隊在拓展、管理、運營等全方位的專業(yè)性，是眾多品牌選擇與我們合作的核心因素，因此在合作政策上相對來說也會給到較大的支持和權限。

相應地，我們也會迅速拓展市場、打響品牌影響力，形成雙方互惠共贏的良性循環(huán)。

對于我們來說，選址和運營都是自主完成的，總部最大的支持在于持續(xù)做強品牌勢能、把控產(chǎn)品品質(zhì)、保持市場敏銳度以及創(chuàng)新性。

例如PODO PODO曾下架“雪花炸雞”，但經(jīng)市場消費者反饋，受歡迎度高，品牌方愿意重新上架——所以能夠由市場需求來導向產(chǎn)品銷售的品牌，自下而上的運作機制，傾聽一線市場的聲音、優(yōu)化市場模型，也是給予我們的有力支持。

品牌數(shù)讀：您有商場招商經(jīng)驗，在選址方面一定有獨到見解。您在選址時的核心邏輯是什么？是否有過“妥協(xié)”？

康為政：選址核心考慮因素分三層。

首先是選商圈，通常選擇城市核心商圈，交通方便、客流量大、客群消費力強、客群年輕時尚與品牌定位相符；

其次是選商場，通常選擇核心商圈最具代表性的商場，商場客戶群體能夠與品牌定位相符；

最后是選落位，選擇商場主動線上客流量大、店鋪展示面寬的鋪位，最大程度增加曝光率和呈現(xiàn)品牌的調(diào)性。

當然，漂亮飯品牌現(xiàn)階段需要通過積累門店數(shù)量建立城市品牌影響力，有時為了把控時間節(jié)點、提升拓展效率，會在非核心因素上讓步，但“高客群匹配度”是絕不可妥協(xié)的底線。

品牌數(shù)讀：在您看來，品牌與加盟商之間應建立怎樣的合作關系？

康為政：首先我們作為品牌代理，對于品牌的認可度、忠誠度是極高的，選擇一個品牌一定是因為我相信它；其次，我們的運營標準會高于直營體系，對于品牌的責任心是極強的，是能夠給品牌帶來加分項的。

在我看來，加盟商跟品牌方應該是共贏關系。我們專注于做“品牌的搬運工”，將外省優(yōu)質(zhì)品牌引入廣東市場，再與品牌方深度協(xié)同，確保每一家店穩(wěn)定運營、實現(xiàn)價值。

3

選品牌不看熱度，看什么？

品牌數(shù)讀：很多人覺得“漂亮飯是一陣風”，您怎么看？

康為政：其實很多人問我漂亮菜的周期有多長，我覺得就看同行有多卷。但我堅信，未來餐飲的終局一定是“性價比、品質(zhì)、漂亮”兼具，這是餐飲消費的大勢所趨，不會輕易退潮。

品牌數(shù)讀：若未來代理新品牌，您會傾向于選擇哪一類？

康為政：如果未來增加新品牌，首先我會傾向于不同地域的新興創(chuàng)新性品牌，比如江西菜、中式壽司，或者更具剛需性品牌。不論是產(chǎn)品創(chuàng)新或者模式創(chuàng)新、服務創(chuàng)新等，只要對市場而言是新鮮事物，一旦跑通模型，就能切入巨大的藍海市場。

或者也可能選擇一些口碑老店，用自己渠道及商業(yè)認知優(yōu)勢以及新媒體營銷優(yōu)勢，與傳統(tǒng)老店互補合作，實現(xiàn)共贏。

品牌數(shù)讀：有想過自己做品牌嗎？

康為政：我們經(jīng)歷過多個品類，開了很多門店，對品牌從0到1的發(fā)展路徑有著清晰的認知。做品牌是一份責任，不宜冒進，前提是建立完善的公司體系化架構、挖掘市場空白賽道，并通過單店驗證盈利模型，再推進規(guī)模化拓展，目前我們正在完善體系、持續(xù)觀察市場。

品牌數(shù)讀：對于考慮做投資代理的新手，您有什么建議？

康為政：鑒于當下的經(jīng)濟環(huán)境，不建議新手在自己認知不深的領域做過多的投資。

未來品牌生命周期會越來越短，當一個品牌熱度比較高，且很多人開始模仿或投資的時候，往往已經(jīng)錯過最佳入場期。

建議新手前期可以跟隨專業(yè)的超級代理商團隊，借助其對新品牌的敏銳度參與一些新銳項目。同時采取“小成本試錯”策略，選擇那些麻雀雖小，五臟俱全”的小餐飲項目，摸透底層邏輯，再去做更多的嘗試。

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