喝完“六個核桃”，養元開始炒股了

六個核桃，困于“六個”核桃。

作者|王鐵梅

編輯|文昌龍

“自從知道‘六個核桃’只是個商標，一罐里的核桃含量頂多只有一個，我就不再給我媽買了。”消費者陳韻表示。作為聽著“經常用腦，多喝六個核桃”廣告語長大的90后，她曾對該產品的“補腦”功效深信不疑，并長期購買以表孝心。

然而，隨著信息日益透明，越來越多的消費者開始認清事實：據營養專家依據產品成分表推算，一罐240毫升的“六個核桃”蛋白質含量約1.44克，而一個中等大小的核桃的蛋白質含量約為0.77克。換言之，若按蛋白質含量推算，其一罐飲品所含核桃數為1.87個。另有消費者根據公司年報與招股書測算，其結果更低，約為0.36個核桃。

這種宣傳與實際的巨大落差，使得眾多信賴其功能的消費者感到被誤導，養元飲品也因此多次因涉嫌虛假宣傳被推上被告席。

但正是這款深陷爭議、產品理念明顯滯后的飲品，至今仍是養元飲品占比近九成的支柱。在植物蛋白飲料市場整體承壓、消費者需求加速迭代的今天，養元卻仍死死抱住這棵“老樹”，在產品創新與研發上未見真正有魄力的動作。

那么，養元的精力究竟投向何方？答案出人意料，卻又有跡可循：投資。

01“智商稅”風波

“經常用腦，多喝六個核桃”——這句曾家喻戶曉的廣告語，讓六個核桃成功崛起。在電視媒體的黃金時代，憑借鋪天蓋地的廣告投放與對益智類節目的精準冠名，品牌成功將“補腦”概念植入消費者心智，迅速奠定了市場地位。

然而，隨著互聯網信息透明化，其宣稱的“補腦”功效開始面臨嚴峻挑戰。越來越多消費者開始追問：一罐“六個核桃”里究竟含有幾個核桃？其補腦功效究竟有幾分科學依據？

營養專家通過成分換算給出了答案：一罐240毫升的“六個核桃”所含有的蛋白質、脂肪含量分別為1.44克、4.8克。若以蛋白質含量推算，其所含核桃數為1.87個；若以脂肪含量推算，僅含有1.58個核桃。

若想達到品牌名稱暗示的“六個核桃”營養，消費者需一次性飲用10瓶；而要達到實證研究中所指的“補腦”效果，則需連續飲用720瓶，其攝入的核桃仁才等同于直接食用30克核桃連續6個月的效果。

面對質疑，養元飲品澄清“六個核桃”為注冊商標，并非實質含量。其招股書進一步揭示了產品的成本結構：在原材料成本中，易拉罐占比高達52.18%，而核桃仁僅占23.3%。換算可知，一罐產品的核桃仁成本僅約0.23元，尚不及包裝罐的一半。這種“包裝比內容物更值錢”的成本配置，與其高端營養飲品的市場定位形成鮮明反差。

市場的回應是殘酷的。2019至2024年間，養元飲品營收與凈利潤已出現四次下滑，核心產品銷量從2018年的85.68萬噸萎縮至2024年的56.53萬噸。更值得警惕的是，2024年在公司主動減產3.77%的背景下，成品庫存反而大幅增加33.56%，顯然，六個核桃賣不動了。

這一方面源于長期困擾品牌的“智商稅”輿論漩渦，另一方面則折射出植物蛋白飲料行業的根本性變革：消費需求已從模糊的功能概念與節慶禮品屬性，轉向基于成分科學的日常化、功能化健康選擇。

在品牌形象上，養元仍頑固地錨定在“健腦”與“禮贈”的陳舊標簽上，當代主力消費群體主要是年輕人，與其價值觀和生活方式出現了嚴重脫節。其營銷敘事仍停留在“補腦”功能與節日送禮的場景，而新一代消費者追求的，是成分的透明可信、口感的低糖健康、飲用的便捷即時以及品牌帶來的社交貨幣價值。

這種系統性的脫節可以在行業整體變化中窺見，同為植物蛋白飲料的燕麥奶憑借簡約設計和咖啡茶飲聯名成為都市白領的“社交符號”，無數新老品牌也試圖開辟營銷新路徑，通過小紅書、抖音等內容平臺與年輕人建立情感連接，六個核桃卻依然深度綁定傳統媒體與線下禮品渠道，其包裝設計和品牌話語體系流露出強烈的“年代感”，在年輕人主導的消費語境中顯得格格不入。

這導致了品牌最終被孤立在主流消費場景之外——它既無法出現在年輕人的健身、辦公或午后休閑時刻，也難以成為他們樂于在社交媒體分享的“時尚選擇”。本質上，這不是單一營銷戰役的失敗，而是其核心品牌資產正在加速“老化”與“貶值” 。

此外，養元飲品在新品研發上表現出的創新乏力尤為突出。其所謂的產品創新仍困守在核桃乳的固有框架內，僅進行隔靴搔癢的微幅調整，例如推出“無糖+高鈣”產品，僅作單一營養素添加；或推出“新鮮裝”，僅作包裝形式更新。這類淺層改良既未突破原料使用的邊界，也未拓展新的消費場景，導致市場反響冷淡。包括核桃大豆乳、核桃花生露在內的延伸產品，均未能打開局面，形成規模收入。

與此形成鮮明對比的是，行業競爭者卻總能精準卡位新興賽道。旺旺、六養等品牌通過推出更符合健康趨勢的低糖燕麥乳，成功吸引年輕消費群體。而農夫山泉、東鵬飲料等巨頭更是憑借東方樹葉、東鵬補水啦、果之茶等爆款產品，實現了成功的品類跨界，持續擴大市場份額。

當年輕一代追求低糖、多元，當中老年群體轉向成分明確的產品，六個核桃既未能像OATLY燕麥奶那樣切入B端現制茶飲供應鏈，又未能推出真正觸動新一代消費者的創新產品，其市場邊緣化趨勢已難以逆轉。

02新品研發與渠道管理相繼折戟

養元并非沒有進行過新品嘗試。自上市以來，其先后推出養元紅枸杞型飲料、核桃咖啡乳、植物酸奶等多款產品，然而這些新品均未能打開市場局面，相繼折戟。

2018年，養元推出跨品類新品“養元紅枸杞飲品”，意圖順應健康養生潮流；2019年，又推出核桃咖啡乳、核桃發酵乳等，聲稱旨在滿足多元化消費需求。然而市場并未買單，這幾款產品表現黯淡——2019年，養元紅枸杞型飲料與六個核桃植物酸奶的合計銷售收入不足600萬元。

于是，到2020年，養元對主營業務收入構成進行重新劃分，歸類為“核桃乳”“功能性飲料”和“其他植物飲料”三大類，其官網所展示的產品也僅剩“六個核桃”系列核桃乳、“2430”系列及“養元植物奶”。本質上，養元已退回單一品類的舒適區。

據其2025年半年報所述，公司業務仍高度聚焦于“以核桃仁為原料的植物蛋白飲料”。盡管在投資者平臺上，多人建議其推出線下茶飲、開展品牌授權或開發瓶裝多口味飲料，但這些建議均被管理層擱置或否決。在2025年6月的業績說明會上，管理層明確表示，目前暫無推出功能飲料、植物氨基酸奶等新品或收購新品牌的計劃。

現實是，養元已推出的新品反響平淡，而企業的研發費用竟連年收縮。近十一年來，其銷售費用累計超過98億元，而研發投入累計僅3.21億元。與此同時，銷售人員平均薪酬遠高于研發人員，研發團隊中超七成人員學歷為大專及以下，超三成為高中及以下。在創新投入持續減弱、戰略方向仍未明晰的背景下，市場難以看到其第二增長曲線的希望。

在渠道上，養元長期依賴“流通+商超”傳統渠道體系。據報道，2025年上半年其新增經銷商126家，華中、西南地區增加較多。截至報告期末，公司經銷商總數已達2727家。而該體系在今年遭遇嚴峻挑戰。上半年經銷商渠道收入同比下滑18.52%至22.27億元。盡管直銷渠道同比增長8.81%至2.1億元，但增量規模有限，遠不能彌補傳統渠道的下滑。

這意味著養元的渠道擴張并未帶來效率提升，傳統渠道動能正在衰減。與此同時，其電商等新興渠道也未能有效接棒。截至2024年，養元電商收入仍不足2億元，營收貢獻占比低于4%。

2023年底，養元被曝出經銷商跑路、卷款上千萬元的事件，暴露出公司在渠道風控與管理方面的短板，極大損害了品牌信譽與市場信心。此外，大量山寨版“六個核桃”在市場上流通銷售，也進一步反映出公司在渠道治理與市場維護上的力不從心。

財報顯示，為應對渠道分化趨勢，養元制定了所謂“差異化渠道策略”，包括鞏固傳統流通與商超渠道、挖掘電商增量、按優先級拓展“社群、折扣、即時零售”等新興渠道。然而，報告中并未披露任何新興渠道的具體收入占比、核心合作平臺或專項投入金額等關鍵成效數據，僅以“按優先級拓展”“初具規模”等模糊表述帶過，策略的落地效果存疑。

相比之下，其他頭部飲品企業已通過攜手主流直播平臺，實現單場銷售破千萬元，甚至達成“30分鐘送達”覆蓋80%以上核心城市的履約能力。養元在渠道現代化與消費者觸達效率上的滯后，已十分明顯。

03投資押中風口了嗎？

養元飲品今年以來股價上漲33.27%，這輪資本市場的熱度背后，揭示的并非其飲料主業的復蘇，而是一場在投資領域的長期布局。

實際上，養元早已是投資界的“資深玩家”。2021年5月，公司發起設立泉泓投資基金，規模達30億元；2025年10月再度增資10億元，養元認繳比例高達99.925%，相當于將2023-2024兩年凈利潤悉數押注。

然而，這筆巨額資金并未反哺其日漸式微的飲品業務，而是投向了長江存儲、瑞浦蘭鈞等硬科技企業，涉足半導體、新能源等完全陌生的領域。

這場跨界豪賭的開局并不樂觀。2023至2024年，養元對“中冀投資”項目的投資虧損分別為1.95億元與1.75億元，加上2022年約1億元的虧損，三年累計虧損達4.83億元，2025年上半年仍未見好轉。

問題根源在于典型的“跟風式投資”策略，熱衷于投資熱門行業，從新能源到人工智能再到半導體，卻并不具備專業投資機構的行業研判能力。在2024年資本寒冬中，超八成專業機構選擇謹慎觀望，養元卻逆勢加碼，這種“外行闖內行”的盲目操作，在硬科技領域長周期、高風險的特性面前顯得尤為危險。

唯一的期待寄托在長江存儲的IPO進程上。養元對其16億元的投資占2024年凈利潤的93%，若這家國內存儲芯片領軍企業成功上市，或可帶來可觀回報。但0.99%的持股比例能帶來多少實際收益仍是未知數，更何況硬科技投資普遍需要5-10年的回報周期，在此期間主業能否持續支撐更是個巨大問號。

諷刺的是，在跨界投資屢戰屢敗的同時，養元對股東分紅卻異常慷慨。自2018年上市以來，公司幾乎每年實施分紅，且多次超出當期凈利潤。2024年再度派發現金紅利17.14億元，八年累計分紅總額高達158.32億元。

這種“重理財、重分紅，輕主業、輕創新”的資源配置模式，暴露了養元最根本的戰略失誤：對核心主業的系統性忽視與對第二增長曲線的投入不足。

作為飲料企業，養元將巨額資金投向與主業零協同的硬科技領域，無異于一場以主業現金流為賭注的豪賭。這不僅導致管理層注意力與資源從渠道、品牌與供應鏈中抽離，也暴露出其團隊缺乏甄別與管控科技項目的能力。

更嚴峻的是財務風險：把穩健的“現金牛”利潤投入長周期、高風險的“吞金獸”項目，一旦失敗將直接沖擊企業利潤，甚至拖累集團財務。這種追逐風口的零協同投資，本質是管理層面對增長瓶頸的戰略投機。它不僅無法構建第二曲線，反而會加速主業衰落，使企業陷入“主業停滯、投資巨虧”的雙重困境。

快消行業的核心始終在于產品與品牌。當養元將兩年凈利潤投向陌生領域時，已偏離了真正的破局之路。

本文為《市象》原創文章

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