星巴克中國(guó)“賣身”，是破局還是飲鴆止渴？

中國(guó)咖啡市場(chǎng)的紅利仍在，但本土品牌的迭代不會(huì)等待。

文｜鄭久宇編｜楊肖若

出品｜商業(yè)秀

11月4日，咖啡巨頭星巴克在中國(guó)市場(chǎng)與博裕資本達(dá)成協(xié)議，成立合資企業(yè)運(yùn)營(yíng)中國(guó)零售業(yè)務(wù)，博裕資本將持有至多60%控股權(quán)，星巴克僅保留40%股權(quán)及品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有權(quán)。

這是星巴克入華26年來(lái)首次出讓核心業(yè)務(wù)控股權(quán)，這場(chǎng)估值超130億美元的交易，既是巨頭應(yīng)對(duì)本土圍獵的無(wú)奈止損，更是品牌基因與本土化需求的碰撞。

而對(duì)消費(fèi)者而言，他們對(duì)這場(chǎng)變革前后帶來(lái)的更真實(shí)的體驗(yàn)，早已通過(guò)門店體驗(yàn)、產(chǎn)品價(jià)格的細(xì)微變化悄然顯現(xiàn)。

這場(chǎng)震動(dòng)行業(yè)的股權(quán)變更，本質(zhì)是星巴克對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的“放權(quán)求生”。根據(jù)協(xié)議，新合資企業(yè)以上海為總部，接管現(xiàn)有8000余家門店運(yùn)營(yíng)，雙方宣稱未來(lái)將門店規(guī)模拓展至2萬(wàn)家，遠(yuǎn)超北美市場(chǎng)體量。

從估值來(lái)看，基于40億美元無(wú)現(xiàn)金、無(wú)債務(wù)企業(yè)估值，星巴克中國(guó)零售業(yè)務(wù)總價(jià)值被推至130億美元，涵蓋股權(quán)出讓收益、剩余權(quán)益及十年以上品牌授權(quán)收益，可見其對(duì)品牌資產(chǎn)的強(qiáng)勢(shì)掌控。

值得關(guān)注的是，這場(chǎng)股權(quán)爭(zhēng)奪曾吸引了高瓴、凱雷、KKR等20余家機(jī)構(gòu)競(jìng)逐，瑞幸控股股東大鉦資本亦在列，最終博裕資本憑借消費(fèi)零售領(lǐng)域的本土經(jīng)驗(yàn)勝出。

對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，最明確的感知是，部分門店試點(diǎn)“自助點(diǎn)單優(yōu)先”，人工收銀臺(tái)縮減；曾引以為傲的“第三空間”愈發(fā)擁擠，高峰時(shí)段找座難、噪音大成為通病，這些都是星巴克在運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)間妥協(xié)的縮影。

星巴克主動(dòng)讓渡控股權(quán)，核心是既有模式與中國(guó)市場(chǎng)的嚴(yán)重脫節(jié)。2018年仍占據(jù)中國(guó)現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)60%份額的它，2025年市占率已暴跌至14%，而瑞幸以35%登頂。

這一數(shù)字恰似本土品牌甩給巨頭的一記耳光。這場(chǎng)霸權(quán)更迭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是2023年庫(kù)迪點(diǎn)燃的9.9元價(jià)格革命。庫(kù)迪2023年2月率先降價(jià)，4月瑞幸全面跟進(jìn)，半年內(nèi)徹底改寫行業(yè)規(guī)則。

如今本土品牌已形成圍剿之勢(shì)：瑞幸以2.6萬(wàn)家門店規(guī)模遠(yuǎn)超星巴克，2025年Q2營(yíng)收同比增長(zhǎng)47.1%，直營(yíng)門店同店銷售增速13.4%。庫(kù)迪突破1.5萬(wàn)家門店并實(shí)現(xiàn)季度盈利，幸運(yùn)咖則以加盟模式快速滲透下沉市場(chǎng)。

數(shù)據(jù)直觀反映，2025年Q3星巴克中國(guó)客單價(jià)同比下跌4%，即便營(yíng)收增長(zhǎng)8%，也全靠多賣6%的產(chǎn)品勉強(qiáng)支撐。

而消費(fèi)者早已選擇用腳投票：追求性價(jià)比有9.9元瑞幸生椰拿鐵，追求新鮮感有庫(kù)迪每月更新的季節(jié)限定，而星巴克經(jīng)典款多年未變，在小紅書等社交媒體上，聯(lián)名款常因“設(shè)計(jì)敷衍”“口味單一”頻遭吐槽。

瑞幸將低價(jià)券常態(tài)化，庫(kù)迪直言三年不漲價(jià)，10元以內(nèi)咖啡的市場(chǎng)占比一年暴漲25個(gè)百分點(diǎn)。而致命矛盾卻藏在成本結(jié)構(gòu)里，瑞幸用20平米快取店將單杯成本壓到10元，星巴克200平米的“第三空間”僅月租就高達(dá)20萬(wàn)，人工成本更是多出10%。當(dāng)瑞幸、庫(kù)迪靠規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)盈利時(shí)，星巴克的高端模型已成為沉重枷鎖。

為了自救，星巴克核心產(chǎn)品曾降價(jià)5元，推出“買一送一”等促銷，但是客單價(jià)同比下滑7%。“降價(jià)降質(zhì)”“優(yōu)惠套路多”的爭(zhēng)議，反而加速用戶流失。

運(yùn)營(yíng)僵化也放大了危機(jī)。星巴克中國(guó)決策需層層上報(bào)全球總部，本土化動(dòng)作審批繁瑣，對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的響應(yīng)遠(yuǎn)慢于本土品牌。當(dāng)年輕消費(fèi)者追捧“寵物友好”“露營(yíng)風(fēng)”門店時(shí)，星巴克的跟進(jìn)主題店已被瑞幸、Manner搶先，大眾點(diǎn)評(píng)上的用戶評(píng)價(jià)“跟風(fēng)無(wú)特色”。即便此前嘗試放權(quán)本土團(tuán)隊(duì)、打通東航會(huì)員體系，仍難破路徑依賴的慣性。

這次博裕資本的入局，被寄予厚望，但星巴克中國(guó)的深層困境，并非一場(chǎng)股權(quán)交易就能化解，核心矛盾集中在運(yùn)營(yíng)、定位與品牌基因三大層面，且都直接關(guān)乎消費(fèi)者選擇。

星巴克長(zhǎng)期堅(jiān)持的直營(yíng)模式，雖保障了服務(wù)品質(zhì)，卻遠(yuǎn)不及本土品牌加盟體系的擴(kuò)張效率。截至2025財(cái)末，星巴克中國(guó)門店8011家，僅為瑞幸2.6萬(wàn)家的三成，庫(kù)迪1.5萬(wàn)家的半數(shù)。

對(duì)消費(fèi)者而言，這種差距意味著“便利性不足”。一線城市核心商圈門店密集，但下沉市場(chǎng)覆蓋嚴(yán)重缺失，不少縣城用戶需驅(qū)車幾十公里才能買到。而瑞幸、庫(kù)迪已下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至入駐便利店。

博裕資本若要實(shí)現(xiàn)“2萬(wàn)家門店”目標(biāo)，要么延續(xù)直營(yíng)模式承受資金壓力，要么開放加盟犧牲品質(zhì)。此前星巴克試點(diǎn)“特許經(jīng)營(yíng)”，因服務(wù)、口感不穩(wěn)定遭投訴最終收縮。擴(kuò)張與體驗(yàn)的平衡，仍是未解之題。

星巴克曾以“30元+咖啡+第三空間”占據(jù)高端市場(chǎng)，但如今陷入“高不成低不就”的尷尬：高端市場(chǎng)被Manner、Seesaw等精品咖啡搶占，用戶評(píng)價(jià)“星巴克口感越來(lái)越普通”；下沉市場(chǎng)又拼不過(guò)本土品牌低價(jià)，23元最低價(jià)產(chǎn)品仍比瑞幸、庫(kù)迪貴一倍以上。

產(chǎn)品創(chuàng)新滯后更讓消費(fèi)者覺(jué)得失去新鮮感。本土品牌每月推出多款限定、聯(lián)名產(chǎn)品，從“生椰拿鐵”到“茅臺(tái)聯(lián)名咖啡”精準(zhǔn)捕捉潮流；而星巴克新品迭代慢，圣誕限定等常被吐槽“換包裝不換口味”，不少“星粉”已轉(zhuǎn)向本土品牌。

星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力曾是細(xì)致服務(wù)：微笑問(wèn)候、口味推薦、免費(fèi)續(xù)杯等細(xì)節(jié)，但如今服務(wù)質(zhì)量明顯下滑。有用戶反映，“店員態(tài)度冷漠”“高峰期取餐超30分鐘”，根源在于全球化標(biāo)準(zhǔn)與中國(guó)消費(fèi)者的“人情味”需求脫節(jié)。

博裕資本作為財(cái)務(wù)投資者，天然追求短期盈利，可能削減服務(wù)投入、壓縮人力成本。如果說(shuō)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步降低，星巴克將徹底失去差異化優(yōu)勢(shì)，淪為“普通咖啡店”。

出讓控股權(quán)是星巴克的“背水一戰(zhàn)”，但是改革如果不觸及根本，可能會(huì)適得其反。對(duì)消費(fèi)者而言，最擔(dān)心的是“品牌變味”。如果說(shuō)博裕資本為短期利潤(rùn)盲目擴(kuò)張、降低成本，“星巴克情懷”將不復(fù)存在，用戶繼續(xù)流失成為必然。

更深層的風(fēng)險(xiǎn)在于“改革枷鎖”。星巴克總部保留品牌主導(dǎo)權(quán)，可能會(huì)阻礙開展本土化創(chuàng)新。當(dāng)博裕的運(yùn)營(yíng)策略與全球標(biāo)準(zhǔn)沖突時(shí)，路徑依賴大概率會(huì)優(yōu)先保全球一致性，比如消費(fèi)者需要茶底咖啡、中式點(diǎn)心等本土化產(chǎn)品，卻可能因總部反對(duì)而無(wú)法落地。

有人說(shuō)，“2萬(wàn)家門店”的目標(biāo)更像一個(gè)空洞承諾。在運(yùn)營(yíng)模式未優(yōu)化、定位未清晰的情況下強(qiáng)行擴(kuò)張，不僅浪費(fèi)資源，還可能因服務(wù)下滑、門店虧損透支品牌信譽(yù)。畢竟對(duì)消費(fèi)者而言，門店數(shù)量增加若伴隨體驗(yàn)下降，只會(huì)加速放棄。

這場(chǎng)交易本質(zhì)是星巴克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的“戰(zhàn)略妥協(xié)”，但妥協(xié)不等于破局。控股權(quán)變更只是開始，如果說(shuō)不能打破全球管控與本土需求的壁壘，破解運(yùn)營(yíng)與擴(kuò)張的失衡，星巴克或許只能在“保品牌”與“求生存”間持續(xù)內(nèi)耗。

中國(guó)咖啡市場(chǎng)的紅利仍在，但本土品牌的迭代不會(huì)等待。消費(fèi)者的選擇，終將是這場(chǎng)改革成敗的標(biāo)尺，而留給星巴克的調(diào)整時(shí)間，已經(jīng)不多了。「完」