海爾智家，沒有英雄的成功學

撰文| 文燁豪

編輯| 吳先之

生物學上，鈣化意味著活性隨著機體衰老而退卻——代謝放緩，鈣鹽在沉默的血管、組織中沉積。企業亦是如此，能穿越完整經濟周期而不“走樣”的公司極少，在制造業，更是寥寥無幾。

10月末，海爾智家發布第三季度財報。

財報顯示，2025年前三季度，海爾智家營收2340.5億元，同比增長10%；歸母凈利潤173.7億元，同比增長14.7%，刷新歷史紀錄——房地產與消費的低氣壓裹挾之下，海爾智家的答卷，讓其似乎成為了那個例外。

其就像一根老骨頭，歷經壓力與修補，雖說軀殼已老，但骨髓還在造血，骨質反倒更密。而看似龐雜的子品牌、場景生態，亦非贅生，而是再生。

從當年砸碎冰箱的鐵錘，到如今遍布全球的生態節點，海爾一直在變。或許，這正是它區別于多數制造企業的地方——既未青春永駐，也未徹底鈣化，只是保持了流動的姿態。

海爾智家，學會“折疊”

管理學的書里，大多在討論如何成功；但現實世界的教條，卻總是關于衰敗，比如為什么許多大企業會在頃刻間倒下？

十四世紀的拜占庭便是如此。帝國在同奧斯曼曠日持久的戰爭中，學會了認命。

對壘之中，拜占庭打了太久的補丁，補到后來，只能承認布不夠用。漸漸地，拜占庭把人手從邊境撤回，把資源與防御重心集中在君士坦丁堡、塞薩洛尼基等城市，以及那些背靠大海的堡壘。

盡管拜占庭最后的百年并不輝煌，但這種“折疊”，讓一個體量衰減的帝國又延續了百年國祚。

家電行業現在的處境，有幾分相似。相比分寸必爭、到處插旗的玩家們，價格戰式的全品類掃蕩，海爾智家似乎擺出了拜占庭的姿態——優先點亮、加固能養活增長的“城邦”。

白電“三件套”自是一城，財報顯示，今年1—9月，海爾洗衣機市場份額升至 47.1%，幾乎是行業第二名的兩倍；空調業務在整體需求趨緩的背景下，全渠道銷量同比增長 31%。

除卻國補因素，家電行業的外部條件其實并不算好。

人口、房地產紅利均在退潮，市場水流變慢，現存玩家們自然針尖對麥芒——前不久，小米與格力因空調市場份額的統計口徑爭執，便已露出火星。

而國美、蘇寧等傳統玩家牢牢扎根的賣場，客流亦變得稀薄，線上逐漸成為了新的銷售重心——電商貨架、直播間、算法推薦的那一側。在此背景下，海爾智家前段時間同阿里簽署的全面戰略合作協議，亦有了一抹新的深意。

高端，是海爾智家的第二城。其并沒有在價格尺度上拼殺，而是把資源砸向卡薩帝、Leader等高端子品牌，再通過“三翼鳥”將多條線擰成一股繩。

而三翼鳥之于海爾，不是一個場景品牌，而是一套共生體系，就像海葵，卡薩帝、Leader等品牌則是在其觸手間穿梭的小丑魚——各自獨立，卻共享養分。

財報顯示，2025年前三季度，卡薩帝收入增長18%，Leader增長超過25%。而這其中，卡薩帝套系產品銷售占比同比提升7%，占比36%。

盡管高端化是諸多行業逃離存量的出口，從汽車到手機，都在往上攀，可在家電市場，這條路天生不好走。

家電行業的難，不在創新，而在被看見。畢竟，家電賽道是當下互聯網語境少有的輿論洼地，產品功能越疊越厚，體驗卻未必更清晰——一臺能識別食材的冰箱，看似聰明，實則讓用戶更不確定自己買的到底是什么：科技，還是噱頭。

這讓所謂的高端家電陷入一種吊詭——不是消費者不愿為溢價買單，而是他們分不清溢價的意義。如何讓人重新“看見”一臺冰箱、一臺洗衣機，或許比造出它更難。

傳遞火種，不靠普羅米修斯

這個年代，所有行業所思考的，都是如何“點火”。

AI玩家大講故事，手機、汽車廠商則靠發布會煽動情緒。相比之下，家電行業似乎還困在舊展廳里——冷白燈、亮面瓷磚、主持人念著臺本，沒人想聽。

家電行業的“物”太成熟，而“人”太遲鈍。而解法，在于通過強化品牌整體形象，來覆蓋單點的營銷成本，這點隔壁雷軍、董明珠就玩得很好——哪怕爭議滿天，也好過寂靜無聲。

《海爾兄弟》之后這么多年，海爾雖扎實、穩健，但一度沒有爆點。

這或許同海爾創始人張瑞敏的處事、管理哲學有關。

張瑞敏從不崇拜“個人意志”的力量。他曾說過：“一個人一旦自我欣賞，就離失敗不遠了。”在他看來，企業不應該依靠一個英雄CEO、傳奇CEO，應該依靠企業的每一個人——讓組織而非個人成為故事的主角。

因此，當雷軍與董明珠的世紀賭約，鬧得國內互聯網滿城風雨時，鮮有人知道張瑞敏的名字。以至于當周云杰那個“略顯局促”的片段闖進視頻流里，大家像是忽然在鋼鐵車間里，看見了一株草。

那一幕顯然沒有腳本，也談不上戲劇。可在一個過度包裝的時代，周云杰言行間一點不合時宜的真誠，反而成了稀缺。

一時間，流量噴涌、傾瀉而入。

當流量、情緒，忽然落到周云杰身上，他不得不學著穿上“網紅總裁”的外衣露面，避免讓海爾陷入不近人情的冷漠。但作為張瑞敏欽定的繼承人，其自然延續了前者的內核——出道歸出道，卻時刻避免著個人符號與公司的強綁定，而是將焦點集中在產品、公司本身。

前述海爾智家，之所以能在洗衣機品類拿出統治級表現，很大程度上與其順應了“多筒”需求有關。而其之所以深入“多筒”賽道，則源于一次來自網友的留言——“能不能把衣服、內衣、襪子分開洗？”

對此，周云杰和團隊迅速回應，讓一句玩笑般的提問，成為產品研發方向的轉折點——盡管這大概率是一次早有鋪墊的劇本，但站在聚光燈下的主角，不是老板，而是用戶。

財報顯示，截至目前，海爾智家品牌搜索占有率3.98%，同比提升44%；營銷投入產出比優化13%。

多筒洗衣機上線后，線上渠道走勢迅猛，僅過兩個月，其線上滲透率便從3.2%升至9.5%。今年7月，海爾智家再度上演“疊疊樂”，推出適配家用水電的四筒洗衣機。

而雙11期間，嘗到了甜頭的海爾，則發起了“眾測”，讓工程師、研發幕后團隊走到前臺，與用戶共創——企業不再自說自話，用戶重新成了敘事的主體。

這確實拉近了同用戶的距離，但一味“聽勸”甚至“討好”，最終只會失去自己。因此，當用戶走進“產線”，介入產品設計邏輯，如何不讓研發被輿論“操縱”，亦不讓共創淪為一場“秀”，將是海爾必須面對的平衡題。

至于周云杰，其流量當下的確不敵雷軍和董明珠，日后恐怕也難以追平，但在雷軍跌落神壇，招致流量反噬的當下，IP未能“長紅”，對海爾而言既是一種選擇，亦是一種幸運。

出海大勢之下，海爾亦把目光投向了更遠的邊界。

很多國內制造企業，出海的劇本都大抵類似，即基于成本優勢，壓價、貼牌、裝箱、漂洋過海，賺個加工錢。

很長一段時間里，這都是一件易事。這些企業的所謂“成功”，說到底，不過是恰好踩在了時代的節拍上。

全球制造像一條識途的老狗，嗅著成本的氣味一路換窩，先是在歐美蹭沙發，后來擠進日韓的榻榻米，再到中國廠房里打地鋪，如今又拱向東南亞和印度——無關立場，本性使然。

旋律一旦換調，所謂的“節拍”，就將化作一記悶聲的警鐘——當成本不再是護城河，流水線的鏡頭就不再是出海口，而是懸崖。

相比之下，海爾不是逐成本而居，而是逐價值而行。

這一路，也并非沒有尷尬時刻——早年在一些海外市場，海爾品牌認知度有限，賣場采購甚至叫不出名字。

對一家志在全球的企業來說，被忽視，往往比被拒絕更刺痛。也正因如此，海爾比多數玩家更早意識到品牌的重要性，并在多年間，陸續收購了諸如日本三洋、GEA、斐雪派克等家電品牌。

每個品牌，就是一枚釘子，嵌入其覆蓋的區域市場，高度本地化。而內核層面，則被強行改造，使其遵循海爾既往“將權力讓渡于員工”的組織邏輯，以此提振集體戰斗力。

這套體系或許并不完美，但其確實使諸如GEA、斐雪派克等品牌，漸漸走出了下坡路，找回了生長的力。

秉持“創牌”邏輯的海爾，則借此在諸多區域扎下了根。財報顯示，今年前三季度，海爾智家海外收入同比增長10.5%；東南亞、南亞、中東非等市場增長突出。

歸根結底，之所以能在數十年間持續流動、更新，原因或許在于其的“踏實”。當其他玩家仍試圖通過某場渠道戰、某次大促打擊對手，以此造浪時，海爾卻選擇了“造鐘”。

而這，既是對熵增的抵抗，亦是對商業之樹的耐心修枝。

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