從破產到世界第一，他只做3件事

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責編 | 賈寧 排版 | 拾零 第 9262 篇深度好文：6291 字 | 16 分鐘 閱讀

組織管理

筆記君說：

當下，我們已經從改革開放40多年以來的高增長期進入了經濟低增長期，市場紅利消退，增長模式重構，許多曾經行之有效的經營邏輯正在失效。如何在充滿不確定性的環境中找到確定性的長久增長，成了所有管理者必須面對的核心命題。

正如管理大師彼得·德魯克所言：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”當舊地圖無法指引新航向時，我們需要回歸經營的本質，重新思考企業存在的意義和發展的路徑。

歷史總是以不同的面貌重復著相似的劇情。2010年，日本航空公司宣告破產，背負2.3萬億日元巨額債務，內外交困，被媒體斷言“必將二次破產”。然而，令人驚嘆的是，僅僅兩年八個月后，日航不僅重新上市，更一舉創下三個世界第一：利潤世界第一、準點率世界第一、服務水平世界第一。

這場商業史上的奇跡，由當時78歲的稻盛和夫帶領完成。他并非航空業專家，卻用最樸素的經營哲學和最徹底的實踐精神，讓垂死的日航重獲新生。其中蘊含的，正是當下每個企業都需要學習的生存智慧與發展邏輯。

今天，讓我們回到那個關鍵的歷史節點，探尋日航從瀕死到新生的完整路徑，希望能為正在迷霧中前行的你點亮一盞引路明燈。

一、日航是如何瀕臨絕境的？

1.日航的歷史

1951年，由日本政府主導的半官半民體制的“日本航空株式會社”正式成立。

從1983年開始的5年中，日航超越了常年的競爭對手泛美航空等競對企業，成為世界第一。日航作為日本具有代表性的國際企業，在國內外都得到了很高的評價。

1987年11月，日航轉變為完全的民營企業。進入20世紀90年代后，國內外種種負面因素使日航的經營困難重重。但日航采用的所有措施都虎頭蛇尾，未能徹底改變經營狀況，公司業績迅速惡化。

終于在2010年1月19日，日航背負著高達2兆3221億日元的負債宣告破產，申請適用企業再生法以圖重建，并公布了由稻盛和夫出任會長的消息。

日航正式宣布破產后，不管是重建計劃還是稻盛和夫就任會長，媒體都持批判態度。幾乎所有媒體都斷言，日航必定會二次破產。

2.稻盛和夫接手時，日航令人驚訝的現狀

① 士氣低落，一片絕望

破產讓員工自豪感歸零，焦慮感爆棚。大家都覺得，不是自己被裁，就是留下的人要降薪、沒獎金。

更麻煩的是，很多管理層認為：我們已經盡力降本增效，只是油價上漲等外部因素太厲害，實在沒辦法。

有些干部甚至公開抱怨：“我們這些內行都搞不定，一個外行老頭跑來，靠講大道理就能救日航？太天真了。”

② 不以盈利為目標的思維

日航內部長期存在一種觀念：我們是公共交通機構，不盈利是正常的，甚至不應該追求盈利。

為什么？因為一旦盈利，國土交通省就要求降價，工會就要求漲工資，沒人管公司實際盈虧。既然如此，那還不如不盈利。

在這種思維下，日航從上到下都缺乏利潤意識。公司雖有整體利潤目標，卻沒有分解到各部門。說白了，沒人在意公司到底賺不賺錢。

③ 公司內部互不信任，矛盾重重

有些管理者振振有詞：“日航破產，就是員工不聽話造成的。”

“如果按我們說的做，根本不會破產。”——他們完全不了解一線辛苦，甚至看不起基層員工。

在他們眼里，自己是“干部”，員工只是“成本”。他們的職責，就是想方設法削減人工成本。

而普通員工則認為：就是總部那幫人瞎搞，才把公司搞垮的。

干部不信員工，員工不信干部，惡性循環之下，公司到了四分五裂的邊緣。

④ 對經營數字毫不關心

日航每個月的實際經營數字，居然要到幾個月之后才能看到，而且還是概算的數字。

更離譜的是，除了財務部門和少數管理者，大多數人根本看不到這些數字。既然不知道虧多少，員工怎么可能有緊迫感？削減成本也就成了空談。

二、稻盛和夫怎樣帶領日航

從破產重建走向盈利？

1.意識改革先行，重塑企業文化

2010年5月，稻盛和夫推動成立“意識改革推進準備室”，從內部抽調精干力量組成核心團隊。

他堅信：新的日航必須建立全新的企業文化，不能依賴外部力量。所有的講師、教材、課程，都必須由內部自主研發。

雖然一開始團隊成員之間有隔閡，甚至無論說什么都有人站出來反對。但是很快意識改革推進準備室的成員之間建立了志同道合的伙伴關系。于是，日航嶄新的公司風氣被逐步塑造出來。

2.改革從領導層開始，培養真正的“領導人”

在申請破產重建以后，日本航空日常的航行照樣繼續，所以開始時，大家對破產這件事沒有切實的感受。

為此，稻盛和夫反復強調：必須承認破產事實，認真反省，然后投入改革。他親自走訪各個工作現場，并在4月底向全體員工發出公開信，感謝大家在困境中堅持運營，同時指出：利潤只能來自航班，必須盡快建立機制，讓全員共同為提升利潤努力。

從2010年6月起，他召集50名經營干部，開展為期一個月的領導人教育。起初，很多高管抵觸：“這絕對行不通！”

但稻盛堅持：日航需要的不是只會管理的人，而是能引領團隊的“領導人”。過去日航就是因為“管理者”太多、“領導人”太少才破產的。

學習計劃異常嚴格：每周四次學習會，周六也要上課，必須預習、交報告，最后還要集體集訓。漸漸地，干部們的態度變了，開始談論“作為人應有的姿態”“跨部門協作”，并帶頭拼命工作。

通過這些自上而下的活動，員工的思想意識也發生了變化。日航改變了原來的文牘主義和教條體制，在工作現場員工自發努力，鉆研創新改進工作，各部門自發舉辦學習會，業績顯著提升。

3.用阿米巴系統實現全員經營

在意識改革的基礎上，稻盛和夫把他創立的“阿米巴經營”系統引入日航，這才是實現“全員參與經營”的關鍵利器。

阿米巴經營的核心，就是把龐大的組織劃分成無數個小型核算單位，每個單位都是一個獨立的“阿米巴”。在日航，每條航線、每個航班甚至每個服務環節，都成為了獨立的阿米巴。

這些阿米巴就像一個個小微企業，有自己的收支核算，每個員工都能清楚地看到自己的工作如何影響業績。地勤人員知道自己的效率如何影響航班準點率，空乘人員明白自己的服務如何提升客戶滿意度，維修人員清楚自己的工作如何影響飛機利用率。

為了真實反映各阿米巴的貢獻，日航還引入了“內部交易”機制。例如，銷售部門與運營部門之間，或者不同服務環節的阿米巴之間，會按照一定的規則進行內部定價和結算。

這種“內部交易”機制，讓市場壓力直接傳遞到每個員工身上。大家不再是被動執行命令，而是開始主動思考：如何節省成本？如何提升服務？如何創造更多價值？

與此同時，稻盛每月親自主持業績報告會，持續三天，逐項審核核算表。就連“雜費”這樣的小項，他也會追問到底，要求分解明細。

就這樣，通過引進“阿米巴經營系統”和業績報告會的開展，大家都改變了態度，努力節省開支。日航整體費用削減的速度遠遠超過了預期，取得了超出預想的成果。

4.會議就是教育現場

日航不僅有業績報告會，還有經營會議等各種會議。因為日航原來是半官半民的企業，所以在日航的會議上，存在各種各樣的官僚主義，甚至在重要會議上提前招呼，誰都不能發表不同意見，即便發表了也會被立刻否定。

結果會議就變成了管理層展現自己“向上管理”能力的場合。

稻盛和夫認為，想要實現全員參與的經營，就必須先在干部會議上實行，全體干部都要參與討論，集思廣益。讓干部們參加不能發表意見的會議是毫無意義的。

稻盛和夫經常說：“會議就是教育的現場。”

管理經營企業，一定要不拘泥于形式，放下身段和階層，營造平等的氛圍，只有這樣，才能更好地增強團隊的凝聚力，創造出更大的價值。

他還把京瓷的“空巴”（酒話會）文化帶入日航。不分上下級，大家喝酒、吃餃子、暢所欲言。在這種輕松氛圍中，員工敢說真話，甚至直接對稻盛提出反對意見。而稻盛總是認真聆聽，尊重每個人的發言。

正是在這種氛圍中，日航新的會議風氣被逐漸樹立起來，員工精神面貌煥然一新。

結果如何？

2011年3月28日，日航重組提前一年多完成，而在日航之前，企業重組的最快紀錄大約是7年。

2012年9月19日，日航重登東京證券交易所，這距離它2010年1月19日向法院提交破產保護申請，僅僅2年零8個月的時間。

更驚人的是，稻盛和夫只用一年就讓日航利潤創歷史新高，并拿下三個世界第一：利潤世界第一、準點率世界第一、服務水平世界第一。

三、為什么是稻盛和夫，

締造了“日航奇跡”？

“敬天愛人”，是稻盛經營哲學的源點。

那么什么是“敬天愛人”？

所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道。

所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。

稻盛和夫是如何踐行“敬天愛人”理念的呢？

第一個故事：

一線員工在學習日航哲學后，自發進行經營改善。有幾個員工發表了成功削減數百萬日元成本的案例之后，有一位值機柜臺的年輕女員工站起來，介紹了自己如何想方設法，實現了每月削減2000日元費用的經驗。

這時一些管理者覺得，“削減金額也太小了吧”。但稻盛和夫卻不是這么想的。稻盛和夫表揚了她：“像您這樣的一線員工，為了節約公司的支出拼命努力，削減哪怕一分一厘的費用。這對日航來說都是最珍貴的。這樣的員工越多，日航就會變得越好。”

仔細想一想，之前分享的都是以工作任務為主的費用削減事例，而她卻是100%自發的，只有從心底里希望公司變得更好，才可能做到。

稻盛和夫覺得，一線員工這種純粹的動機非常重要，所以表揚了這位女員工。

稻盛和夫第一次在日航闡述自己“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”理念的時候，一部分干部頑固地拒絕接受，對此稻盛和夫嚴厲地告誡對方，“不相信員工，就沒有資格當干部”。稻盛和夫始終有一個信念：“一切從相信員工開始。”

“經營者為了實現員工的幸福拼命努力，員工也與經營者心意相通，共同努力。我想營造一種大家彼此信任的氛圍，全體員工都能感受到能在這家企業工作真好。”

“雖說人心易變，但人心一旦凝聚起來，卻無比堅固，這就是以心為本的經營。只要能構筑起這種擁有強韌心靈紐帶的公司，實現全員參與的經營，就必定能獲得成功。”稻盛和夫經常這么說。

第二個故事：

在稻盛和夫來到日航兩年左右的某一天，有一封客戶來信寄到了秘書部，內容如下：

前段時間，我坐日航的飛機從大阪飛往羽田。我坐的是經濟艙，在到達目的地，飛機降落后，有一位坐在我旁邊的比我年長許多的老人，特地幫我從行李架上取下了行李。 我當時急著離開，沒來得及道謝，我覺得那個人好像是稻盛先生，所以寫了這封信，如果真的是稻盛先生本人的話，希望借此表達我的謝 意。

稻盛先生在就任日航會長后，將從京都到東京的交通方式由原先的新干線改為了日航航班，當然，他坐的是經濟艙。

秘書把客戶來信給稻盛和夫看，他只說了一句話：“是我。不過，珍視乘客理所當然，幫助乘客拿下行李，那又怎么了？”

稻盛和夫就任日航會長以來，反復訴說為客戶提供貼心服務的必要性。所以，對于自己為乘客取行李這件事，他說那是理所應當，完全應該的。

正因為有“敬天愛人”的理念，稻盛和夫進而創造了如下的“成功方程式”，并踐行一生。

人生×工作結果=思維方式×努力×能力

方程式中的“能力”主要指先天的智商、健康狀況，包括運動神經、音樂細胞等。從白癡到天才，可從0到100打分。

但努力（或熱情）不是先天的，而是由自己的意志決定的。從懶漢到勞模也可從0到100打分。“思維方式”就是價值觀，但是人生態度，它從-100到100。而這三者是相乘的關系。

一個天資聰穎又很健康的人，“能力”可打90分，但若他自恃聰明，不思進取，“努力”只得30分，那么兩者之積為90×30=2700。

另一個人天賦差些，“能力”只得60分，但他笨鳥先飛，特別勤奮，“努力” 可打90分，這樣他的乘積為：60×90=5400。后者得分比前者高一倍。

然而三者中最重要的是“思維方式”，它是矢量，有方向性。一個人能力再強，熱忱再高，如果他一味以自我為中心，損人利己，損公肥私，或者哲學混亂，三者相乘，那么他的人生就是絕對值很大的負數，并可能給他人、社會造成很大損害。

這樣的例子，古今中外屢見不鮮，希特勒就是典型的反例。

稻盛和夫起初認為能力、努力、思維方式這三要素是相加的關系，后來意識到只有三者相乘，才符合現實。

開始時，他把“能力”放在前面，后來看到許多聰明人因思維方式錯誤而墮落，就把“思維方式” 放到了首位。

稻盛和夫說，這個方程式是自己哲學的核心，自己一輩子就是按這個方程式辦事的，也只有這個方程式才能說明自己的事業為什么成功。

四、我們能在“日航奇跡”中學到什么？

第一：敬天愛人，以正確的為人之道來經營企業。

第二：心懷利他之心。利己，謀求的是一己私利；利他，是為他人著想。以善解人意之心進行經營，企業就會真正走向輝煌。

我們國內很多企業家，也把“敬天愛人”作為處世準則，例如曹德旺創辦的福耀科技大學，其校訓就是“敬天愛人，止于至善”。而零售業的胖東來同樣認為員工是企業最為重要的資產，并依此指導管理實踐，這與稻盛和夫的經營哲學不謀而合。

作為企業家和管理者，我們每天都面對著無數個決策，盡管我們學習過各種各樣的思考和決策模型，掌握了許多理論知識。

但是我們如果回到“作為人來講，何謂正確”這個層面來思考，我們就會發現，之前讓我們糾結許久反復權衡的問題，其答案是顯而易見的。

當我們在保持合理利潤基礎上秉持著“利他之心”，和“向善之心”許多問題其實是迎刃而解的。

最重要的是：我們要理解稻盛經營哲學的發展過程和完整體系，更要知行合一，否則再好的治病良方，也會變成毒雞湯甚至砒霜，淪為一部分人洗腦另一些人的工具。

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參考資料：

1.《日航的奇跡：稻盛和夫的善念創造的奇跡》大田嘉仁著，曹寓剛譯，東方出版社出版

2.《百術不如一誠》曹岫云著，人民郵電出版社出版

3.《經營十二條》稻盛和夫著，曹岫云譯，中信出版社出版

4.《成功的真諦》稻盛和夫著，中信出版社出版

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