段永平罕見訪談：我之所以是我，大多是因為我不做什么

內容來源：本文轉載自微信公眾號雪球。2025年10月16日，雪球出品的投資類專業欄目《方略》第三季第一期節目，雪球創始人方三文對話段永平。

高級筆記達人丨天朗明月

責編 |柒排版| 沐言

第 9270篇深度好文：7317字 | 17 分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

最近很多人抱怨，投資像賭博，創業像踩坑。為什么明明很努力，結果卻總不盡人意？

或許，我們缺的不是拼命，而是最底層的決策智慧。

段永平，這位鮮少露面的傳奇投資人，用一場“退休”二十多年后的罕見公開對話揭曉了答案：成功的關鍵，恰恰在于“不做什么”。

這場長達數小時的談話，從他的人生經歷，到企業文化，從投資邏輯到對子女教育的看法，幾乎是一次關于投資生活的完整復盤。

今天，讓我們透過他30年的實戰復盤，再次咀嚼一以貫之的思考方式：“買股票就是買公司”，但就像他訪談中所言“能真懂這句話的人，可能不到1%”。

內容有所刪減，希望對你有所啟發。

一、個人成長

做對的事，比把事情做對更重要

1.童年安全感：父母信任是理性的基石

我出生在南昌，6歲左右跟父母下放到江西安福縣，有哥哥和妹妹，我覺得父母對我們都挺好，不像現在很多父母對孩子就很卷，逼小孩這個那個。

首先，父母要充分信任

那時候我爸媽好像不太怎么管我，沒有太多的要求，所以我覺得比較有安全感，我從小就習慣自己做決策，這可能與我的父母有很大關系。

我父母就充分信任我們，現在我自己做不到的事情，也不再要求我的小孩。

其次，設定邊界，增加安全感

什么是邊界？

邊界即告訴他什么東西不能做，我認為這很重要。

對于孩子而言，給他們安全感非常重要。如果沒有安全感，人就很難理性。父母做的所有事情都是為了給孩子增加安全感。

相反，降低安全感的事情不應該做，比如打孩子、呵斥孩子。如果你不打，他就不聽話，那需要尋找其他解決辦法。

我覺得孩子不需要靠打，打出來的孩子可能更孝順，那是嚇的，養成習慣了，但是對他一輩子的發展其實是不好的，他會不開心。

有些家長并不在乎孩子開不開心，想做什么就做什么，我認為愛孩子的人不應該這樣。但這并不意味著可以溺愛孩子，沒有原則，他們需要什么就給什么。

2.職業選擇：遠離“不舒服”的環境

研究生畢業后，我就南下廣東了，當時我可以留在北京，有兩個單位要招我。后來剛好碰見一個廣東的企業在中關村招人，我就去了。

當時南下廣東的決定其實是因為走投無路，沒有別的路可以選擇。那時候還年輕，試一試總是好的。

我有一個習慣，如果遇到不合適的東西，就要趕緊離開。

北京對我來講不合適，我待著不舒服，廣東怎么樣我并不知道，但我待在一個不想待的地方，這不合理，所以我就要離開。

我還曾經考慮過去海南，但了解海南后，覺得不如去廣東。

所以，我想如果你的決策是基于很長遠的發展和未來到底想怎么樣，那你犯錯誤的概率就會低一些。

3.學習能力：大學教給我的是“不怕未知”

我認為大學里最主要的是學習方法，建立信心，遇到不懂的東西時可以學會。這樣對未來的恐懼會減少，不至于害怕。

我見到很多人使用智能手機有時候打個字都不會，我認為很奇怪。我以前也不會打字，學一下很快就學會了，自己也養成了學習的習慣。

所以，我覺得學到的具體知識并不重要，關鍵在于方法和態度，方法和學會東西的信心很重要。

遇到問題時首先不是感到害怕，而是想要去學習。我們很多人對不會的東西是感到恐懼的，其實學習跟年齡無關。

4.不為清單：做對的事情

我在大三時無意中看到德魯克的一句話，叫“做對的事情和把事情做對”，這對我觸動很大。

它一下就把“是非”給拿出來了，凡事只要花五秒鐘，想一下這個事情，一輩子會省好多事。

比如，我們公司要討論一個業務有沒有錢掙，會有一句話叫“這是不是件對的事情”，如果感覺是不對的事情，很容易就停止，但如果只是考慮有沒有錢掙，就會發現很復雜。

很多事情你事先并不知道，但是有些不對的事情，你可能很早的時候是會知道的；

當然有些事情你是事后才知道，也沒有關系，以后不做就行了，比如，“不為清單”。

我舉個簡單的例子，我們不做代工，這個就在“不為清單”里。

有一次跟郭臺銘聊天，我說我們有個不為清單，他讓我舉個例子，我說，我們不做代工。

他問“什么意思”，我說“我要做代工，打不過你對不對？”他表示認同。

我接著說，但是我們做品牌做得很好，企業也不比你們做得小，不是說代工不行，只是代工對我們來講是不合適的，所以我們就停止。

所以，后來，任何人來找我們做代工的生意，我們就很簡單——不做。

這就是“不為清單”，就是“做對的事情”。

二、企業經營

文化決定組織能走多遠

1.機制信任：小霸王的教訓

小霸王最早開始做的時候說我們是有股份的。最早大老板說三七開，后來改二八，再后來說一九。

當時給我的感覺就像是刮那個瓶蓋“謝謝惠顧”，當你刮出第一個“謝”了，你還要繼續刮完它嗎？

如果你刮出一個字，那么肯定不會再往下刮。我就是刮到那個字后，覺得肯定不能再待下去了。

要知道我招人，我跟弟兄們都是有承諾的，最后我發現沒辦法兌現這個承諾。所以就決定不干了。

我離開的時候是30年前，離開小霸王后在東莞創辦了步步高。

我們一開始就沒有問題，大家合作得非常愉快，說什么就是什么，大家彼此都很放心，有很高的信任。

2.本分文化：步步高的成功

在創辦步步高的時候，我們就很注重本分文化。

當時步步高的企業文化是本分、誠信和用戶導向，我們的愿景是更健康、更長久，不健康不長久的事不做。

事實上，企業文化跟創始人有很大關系，你需要找到那些認同你的文化的人。

我們的企業文化是大家都認同這個文化，然后才在一起待了下來，不認同的人慢慢會被淘汰掉，會自己離開。

我們的很多文化也是在成長的過程當中不停進化，包括“不為清單”也是通過血的教訓后一條一條加上去的。

并不是說從一開始寫了一張和企業文化有關的紙，照本宣科，讓大家一點一點執行下去。

在企業文化中，“做對的事情”意味著要找對的人。

具體而言，找對人分兩種：

一種是不對的人，你會慢慢淘汰；

另一種是善惡都有，一旦他認同了你的文化之后，便會慢慢跟著你走。

我們常說，公司里存在兩種人：

一種是“同道中人”，另一種是“同行中人”，即便對某些事情搞不清楚，但只要是你讓我這樣做，我就這樣做。

盡管這些人有時候會不小心出點婁子，但他也能夠回來。

3.危機轉型：從功能機到智能機的生死考驗

對步步高系來說，其經歷了一次巨大的轉變：從最初的電子產品，轉型為功能機，再進一步轉為智能手機。最初我是不贊成這個決策的，但后來又變成了做。

首先，作為CEO，他們的決策并不受我的贊成與否影響。

當時我之所以反對，是因為我們在電話機領域僅用一兩年時間便做到了全國第一。

然而，隨著市場前景的逐漸黯淡，手機時代的到來，我那時認為我們難以與松下、索尼、摩托羅拉等巨頭競爭。

但他說，阿段不是的，手機其實是一種極具個性化的產品。我原本認為它會跟家電一樣，別人規模比我們大，我們很難打得過別人。

然而，他最終說服了我：若手機確實如此個性化，我們便有機會通過差異化競爭，在某些方面做得比對手更好，再加上我們在企業管理方面已經有了多年經驗。

我們公司的規矩就是這樣，不管我反不反對，CEO做的決定就是他們做的決定，結果也是他們自己來承受。

其次，從功能機向智能機的轉型，實際上并不是什么決定，而是被銷量下滑趨勢所逼。

當時功能機滯銷，我們幾乎陷入絕境。盡管我們在功能機領域已做得非常好了，但智能機的迅猛崛起瞬間占據了市場。

我那時候還專門回去過，因為我們存了很多物料，當時的現金消耗得非常快，我記得賬面有七、八十億的現金，看著往下掉，掉到最后幾乎見底，然后才逐漸回升。

這得益于智能機的快速推出，經過一兩代產品的迭代，我們終于渡過難關。

我們過去的經驗曲線顯示市場變化應是漸進的，實際上我們早已著手開發智能機，也清楚市場趨勢，但仍大量下單生產功能機，以為會有一個過渡期，沒想到它一瞬間就過去了

新技術推動的新產品，它的普及速度比想象中快，如同現在的AI一樣。我們曾經的電子詞典、復讀機、學習機等產品，幾乎都被手機所取代。

4.授權邏輯：為什么我早就不當CEO了？

事實上，我很早在公司就不是老板了，甚至當CEO時候就不太管，我都是授權給沈煒等人，都是讓他們做決定。

當時在公司，我只是作為一個顧問的角色，所以后來他們接過去也是很順，放權是要很長時間的。

我在很早的時候就讓合作伙伴自己去決策，這不是我的責任，然后我也很早退出了，公司的決策跟我有什么關系，我不是什么常見的企業家，我并不關心別人想干什么，我想打球。

第一，我覺得他們干得比我好。

他們的動力比我要強，我覺得我該干的事我都干過，我為什么要待在那個位置？

第二，我很信任他們。我覺得這點很重要。

第三，我也不怕他們犯錯誤。

所以，當我認為可以離開的時候就會離開。

當然，不是很多人可以做到這一點。難在哪里？難在他不想，他要想的話總是能找到辦法。

這個其實無可非議，我不覺得這個東西有什么好討論的，有些人他喜歡做這件事情，我喜歡讓弟兄們做，我覺得其實就是一個選擇。

三、投資邏輯

看懂公司，而不是看懂K線

1.核心原則：買股票就是買公司

我退休后搬到加州生活，心想不可能天天24小時打球，也不會找份工作。所以后來就想著，投資好像跟生意有關，跟企業有關系。

于是我就研究研究，也買了很多書，包括看圖看線，看不懂。那有很多人說，我這一工科出來的人，怎么這圖就看不懂？

他們能得出這樣的結論、那樣的結論，直到后來我看到老巴（ 股神巴菲特 ）“買股票就是買公司”這一句話，突然就明白了，這句話就夠了。

因為剩下的就是你怎么看公司，那不是老巴能夠教的，你不懂企業，跟你講多少理論也是白講。

我覺得懂生意很重要，不懂生意投資是很難做的。

我的投資理念是“買股票就是買公司”。后面還有一句話，你要看懂公司，這個很難。

投資，1%的人真懂，99%的人誤解。

為什么說投資很簡單，但是不容易？

說簡單，就是你一定要看公司，你一定要看懂生意，你也要看懂未來的現金流；說難，是難在你很難做到這一點，大部分公司都不容易看懂。

我看在雪球上那些球友們，能有1%的人真懂這句話就了不起，做到就更難。

當你懂了以后，你就不會受市場影響，如果你還天天看市場、天天看動態、天天看過去怎么樣……哪怕是很大V的人，我也看見一天到晚在講市場怎么樣，他就是不懂。

你看我什么時候講市場，什么時候說“今天要漲了”“明天要掉了”。

但不懂不等于不掙錢。

投資這個東西很有意思，你閉著眼睛買一只股票拿著，你100個人里頭，其實有50個人可以掙錢，那這50個人就可以出來講。但是你要讓他重復，他就沒有那么容易。

我可以教大家一個賺錢的辦法，你就買標普500指數，你最后總是賺錢，但是這不等于你就懂了，但你要是真的這樣做，其實也表示你是懂了。

2.實戰案例：網易、蘋果、茅臺的共通點

搞懂公司還是很難，怎么樣確定自己搞懂了一個公司？我舉三個例子說明：

① 投資網易：保持理性是一件很難的事情

對網易的判斷，有兩個部分：

第一，首先，我對游戲商業有一個判斷，認為它能夠賺錢。

我作為游戲出身，對游戲非常了解。我與他們的游戲團隊交談，他們是一群熱愛游戲的人，非常認真。

第二，對定價的判斷。

比如股價可能低于持有的凈現金，大家都是恐慌性的，覺得他們要完蛋了，我覺得他們大概率是有機會掙錢，剛好我賬上有現金，就滿倉買了網易，6個月漲了20倍。

我記得老巴提到過安全邊際概念，它指的是你對公司有多懂。這是我的理解，不是說有多便宜。

便宜的東西可以更便宜。

你說我看懂了嗎，我要看懂了，我哪怕晚一點，我也會多買，我就應該把整個網易買下來不賣。

當時我就是覺得他們是有機會賺錢，但是并不知道它能賺多少，所以我后來也是賣掉的，所以我其實也沒有那么懂。

所以懂這個東西，我也不知道是什么意思，但是我大致覺得他們是能掙錢的，而且投資風險不會特別高。

保持理性是一件很難的事情。

所以，懂和不懂，其實它處于一個灰色的區域，不是那么清晰的一個標準。

② 投資蘋果：不能為用戶提供足夠價值的產品不碰

2015年前蘋果是一家賣硬件的公司，我是2011年買的，當時的商業模式已經很清晰，利潤一半是硬件，一半是軟件。

我當時能得出判斷是因為我這個行當里。嚴格說，那都不叫判斷，那是一個看得見的東西，我們自己就在做這個生意。

我覺得他們的企業文化——用戶導向，做得很好。他們不是很生意導向的公司，非常在乎把產品做好、用戶體驗以及如何改善，并且想得很長遠。

所以，給用戶提供不了價值的東西，或者提供不了足夠價值的產品，再熱門他們也不會做。

比如，蘋果要做大屏手機。

我們之前曾有過爭論，你問我蘋果是否會推出大屏手機，我堅信他們一定會。然而，我們等了三年才見到大屏蘋果手機的出現。

那我為何如此確信他們會推出大屏呢？因為我們身處這個行業，早已推出了大屏產品。

因此，我深知用戶對大屏的需求是必然的，只是沒想到蘋果會拖延三年之久。

我認為他們在這件事上犯了錯誤，蒂姆·庫克在此問題上犯了一個嚴重的錯誤，他的做法有些類似中村。

喬布斯曾宣稱他們的產品是最好的，因此他們對大屏不屑一顧。實際上，他們早已在研究大屏，研究室里各種大屏樣機應有盡有，但他們遲遲未推出。

或許是因為他們認為性能還不夠完善，或其他原因，我也不得而知，但最終他們還是推出了大屏手機。

比如，蘋果要做iTV。

早年他們宣稱要推出iTV，即電視機。我記得打球時，有人信誓旦旦地告訴我，他們一定會做，甚至樣品都已見過。

我卻斷言他們不會推出，他們問我為何如此肯定，我反問他們能做什么？

我同樣的話也跟我公司的人講過，因為我們也在做電視。

后來他們果然取消了該項目，劉作虎接手后再次嘗試，最終還是放棄。我問他為何如此，我早說過我們為何不做電視，他卻偏要再試一次。

陳明永也讓他嘗試，就像當年我讓陳明永試一樣。試完他發現確實不行，因為這個產品無法提供足夠的價值。

再比如，蘋果造車。

十幾年前，到處傳言蘋果要推出蘋果電動車，我堅信他們不會涉足這一領域。

許多人認為不可能，說他們已經在研發，我卻認為他們做不出來，問題不在于技術，而是他們究竟能做什么。

那么大一輛車，蘋果能提供的價值有限，定價如何？是否有足夠的差異化？這是我對蘋果比一般人更了解的地方。

如果真有蘋果車問世，我會很高興，很想看看他們能做出什么，但我仍認為他們做不出來。

直到最近，我在紐約碰到一位蘋果店老板，他告訴我，他們的店停業三年，改了一次，是為了準備賣蘋果車，后來又改回原樣。

我說原來你們早就知道不會賣蘋果車，他們至少提前一兩年就知道這件事，但蘋果并未正式宣布。

聽他這么說，我才意識到他們確實曾嘗試過蘋果車，這超出了我的想象，我以為他們僅停留在研究階段。

你看，果然如我所言，這正是蘋果的文化。當他們發現產品無法為用戶帶來足夠價值時，便不會觸碰，不會單純為了生意而去做。

這是我的理解，我認為這家公司的文化非常優秀，最重要的是，他們最終會回歸正道，有一個北斗星在指引著他們，明確自己該做什么。不是為了生意，僅討論生意很容易犯錯誤。

此外，還有就是你有沒有“不為清單”。我們三十年下來，犯的錯誤就是比其他人少。

我在雪球上寫了一條：

人們關心的是我們做過什么，其實我們之所以成為我們，很大的原因是因為我們不做的那些事情。

因為我們知道這個事對我們不合適，就不做了，不做不就少犯很多錯誤嗎，做對的事情的概率就大了。

要知道，這些小小的一點點的差別，可能三十年就是很大的差別。

③ 投資茅臺：消費者對產品認可能增加投資確定性

我經常說白酒分兩種，即茅臺和其他。意思是跟一個不喜歡、不喝茅臺的人沒辦法講這個口味和習慣。

喜歡喝茅臺的人，他們一直在喝，只要他們能喝，喝得起，有條件喝，就這么簡單。

茅臺的核心在于獨特的口味和目標消費者對這個獨特口味的認同。

我覺得這源于茅臺對最基本的品質標準嚴格要求，堅持得很嚴，所以我還是可以蠻放心的。

茅臺是國營企業，國營企業有國營企業的好處。我在國營企業待過，這些規矩不太有人敢改，太多的人盯著。

所以，我覺得茅臺是可以走很遠。

3.警惕誤區與擁抱變化：從通用電氣到AI時代的思考

① 警惕誤區：為什么說通用電氣是錯誤？

我在2008年的時候買過通用電氣，之后對它的看法發生變化：以前是在企業文化上，現在是商業模式也一直沒看懂。

以前通用電氣的企業文化我很喜歡：這個時代在變，唯一不變的是誠信。他們特別強調誠信，但后來去看他們主頁，發現找不到這句話了。

我從找不到那句話開始就決定賣了，我覺得他們會不再強調誠信這件事，再加上商業模式我確實看不懂，買賣了太多公司。

最早的是因為受杰克·韋爾奇的影響，覺得這家公司好神奇，后來發現其實也沒有誰是神奇的。

還好當時賣了，我賣的時候是4000多億的市值，現在可能都看不到了，當然，這單交易我也是掙了錢的。

事實上，有時候犯錯誤也會掙錢。

但我覺得那是個錯誤，回到今天我也不會買，因為它不符合我后來定下的“不為清單”，即不符合企業文化和商業模式兩個過濾器。

② AI時代的思考：對炒股有影響，對投資沒影響

AI是工業革命，但泡沫總會伴隨而來。

泡沫的特征是每個人都跟著一起漲，凡事只要一說AI，大家沖進去買。這其中有一個量變到質變的過程。

AI簡單講就是計算機應用，但它實現了百倍、萬倍的量級躍升。這種跨越式的進步，確實帶來了根本性的變革。

我記得計算機中有算法，需要節省空間。然而當存儲器起來后，空間變得不那么重要。

DeepSeek的算法創新，進一步降低了成本，但這并未減少對算力的需求，反而激發了更多的算力需求。

現在用AI的人越來越多，但英偉達等企業的市場并不會因此賣不動，所以，AI確是引發巨大變革的力量。但是到底會帶來什么樣的變化，我其實也沒有完全搞懂。

不過，對于投資這件事，AI還是無法取代的。

首先，AI對炒股票的人會很危險。

因為你炒不過梁文鋒了，普通投資者易成“韭菜”。依賴圖表和線條炒股的人，更是難以幸免，就是鐵鐵的韭菜。

其次，AI對投資沒有影響。

它不影響我做的決策。因為買公司這句話很少有人懂，真正的公司的買家只有一個人，就是公司本身，它是靠盈利最終實現自我回購。

當然，如果想通過看圖、看線做日內交易，大概率你會比以前更難賺到錢。因為量化基金會憑借AI高速運算和人工干預，所以你就更打不過它們。

因此，我覺得小散戶要想靠短線賺點錢，大概率來說，會發現很難成功。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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