李想“去魅”華為：一個“花粉”的懺悔？丨壹觀察

近日，理想汽車繼續朝組織架構動刀，此次調整的中心思想被業內解讀為“去華為化”。

據了解，原屬于理想汽車組織與財經群組下的組織部與人力資源，被整合為“人力資源”部門，并入產品與戰略群組，新的負責人也同步調整，由楊海山擔任，并直接向理想汽車CEO李想匯報。

楊海山曾在理想汽車工作多年，自2016年加入至今，曾長期擔任售后總監，主導并搭建了公司的售后服務體系，在去年5月份的組織調整中，他被調往人力資源擔任負責人，向組織部負責人、CFO辦公室負責人李文智、以及組織與財經群組負責人、CFO李鐵匯報工作。

此次調整之后，相當于楊海山的職級變相上調，今后將以一級負責人的身份管理組織部與人力資源整合之后的“人力資源”。對于李想而言，這也是他第一次直接參與公司的人事等相關事宜。至于楊海山原來的匯報對象之一李文智，據稱目前已經離開理想汽車。

李文智是誰？這是一位曾在華為工作18年的老人，因2022年底李想決定“向華為看齊”，才于2023年將其引進，當時李文智在華為擔任全球HRBP管理部部長。他的離去，讓理想“去華為化”的改革方向更加清晰。

人事變動往往牽一發而動全身，同時也映射出企業深層的戰略決策，當華為人才退出理想陣營，意味著理想又一次刀刃向內，開始了新一輪的戰術洗牌。

照搬“華為”管理大法失敗，理想急踩剎車

新勢力在企業管理經驗上，仍處于不斷嘗試和探索階段，而理想汽車在多家新勢力中表現尤為典型。相較于蔚來和小鵬，理想在組織結構和人員調整方面往往更舍得“給勁兒”。外界最直觀的感受是，理想經常變化，而且每次變化都不是小打小鬧的微調，而是大刀闊斧的動刀，這一點或許與李想本人的行事風格、以及由此形成的企業文化密切相關。

一般來說，創始人或CEO直管人事并不多見，李想親自下場，說明公司現在的病因已不在表面。

據了解，原人力資源與組織部的部門結構，完全是對標華為搭建而來，其中人力資源負責HR戰略、政策設計等，組織部負責流程執行與變革運營，而組織部也是當時理想效仿華為進行矩陣組織升級動作下打造的7個橫向管理的部門之一。

因矩陣架構出自華為，也在華為驗證其成功之處，因此被李想奉為圭皋，所以選擇“搬運”這套模式的同時，也一并將華為的相關人才引進到理想，嘗試將華為經驗融會貫通，構建在新能源汽車市場的戰略優勢。

然而，世界上從來不會有兩家一模一樣的企業，也沒有放之四海而皆準的方法，恰如梅蘭芳大師所說“學我者生，似我者亡”，照搬復刻就是“似”，理想也是。

矩陣架構之所以能與華為高度適配，主要在于華為是遍布諸多業務領域的行業巨頭，且內部構成復雜，通過矩陣架構的多重審核機制可以保證其節奏的穩定性。

而理想作為創業型企業，本身處于一個迭代極快的行業環境中，更需要的是靈活性和辦事效率，而非唯節奏為先，所以矩陣架構在華為的優勢非但無法顯現在理想的管理體系中，反而放大了流程形式，原本單一職能部門就能拍板的事，卻需要多橫向部門統籌確認，嚴重拖慢決策效率。

不只是矩陣架構，包括PBC績效模式，也被“搬運”到了理想，這是一種個人業務承諾績效管理模式，本身原自IBM，后被華為引入并改進，它要求員工明確承諾完成特定業務目標，強調結果導向和強制排名，這一策略同時反映了理想對銷量的極度渴求。

但直白地說，“一個猴一種栓法”，理想引入這一模式之后出現了嚴重的水土不服，因銷售指標和薪水強關聯，戰區之間為沖業績惡性賽馬，出現跨區域搶客戶、返傭等亂象，不僅對銷量形成反噬，還惡化了品牌口碑。

或許是痛定思痛，今年7月理想放棄PBC，重啟OKR模式，而此次人力資源部門的人事變動，便可視作一系列管理模式回調的后續動作。

身兼數職的李想，如何帶領理想突圍？

有意思的是，在向組織架構動刀之前，李想曾在騰訊新聞出品的《一問》訪談節目中，與楊國安就理想向AI公司轉型的思考進行了深度對談，盡管視頻內容主要圍繞理想汽車在AI時代的戰略思考和產品愿景展開，但不排除私下雙方就組織管理經驗的深度探討。

楊國安是一位組織和人力管理方面的專家，有著世界華人管理大師之稱，他提出的“楊三角”理論，恰好聚焦戰略性人力資源管理與組織能力建設，與理想汽車當前的改革命題不謀而和。由此可見，李想接下去或許還會接連發起高頻調整動作，畢竟從市場層面看，由于內外環境的陡然變化，已經令其在行業占位上遠遠掉落新勢力第一梯隊。

根據今年10月銷量來看，理想已經被蔚來反超，同時蔚來開始與小鵬并駕齊驅，對比之下更顯理想的失落，此情此景下，有人調侃稱“蔚小理”的排序又重新回來了。

銷量反差折射出的是產品結構與核心產品力的缺位，理想起家本靠增程車型，但卻過早開始戰略兩步走，決意以純電與增程雙線并行來實現規模上的擴張。然而自去年年初上市的MEGA首發失利后，讓理想陷入了嚴重的輿論危機，隨后純電計劃被臨時叫停，后續產品也延遲發布，進一步打亂了既定的節奏，讓本就不夠穩定戰略路線雪上加霜。

然而，時間上的轉圜并未阻止用戶認知層面所形成的多米諾骨牌效應，MEGA之后接連到來的i8、i6明顯難以再現曾經理想L8月銷萬臺以上的高光時刻，前不久MEGA自燃事件則進一步摧毀了市場對理想純電產品的信心。對于理想而言，這意味著再次錯失了一個風口，在MPV市場迎風大漲的背景下，MEGA或許還能有機會重來一次，但現在來看幾乎希望渺茫。

正因如此，有聲音認為此次李想動刀動錯了地方，與其拿人力和銷售開刀，不如在產品線上多下點功夫，MEGA自燃之后因給用戶換電池損傷十幾億，已經造成赤裸裸的財務損失，純電車型接二連三難出爆款，究竟是技術家底不夠？還是產品定位偏差？需要找到頑疾從根源處解決問題，重新梳理組織架構之后，關于產品戰略的調整也該盡快提上日程。

不過對于權利過度集中的理想而言，李想本人的精力分配或許也是個難題，此前已經有品牌部、戰略部、產品部、產品線直接向他匯報，如今又加上了一個人力資源部，相當于李想要同時直管5個核心部門，既要管產品、又要管品牌、還要管人力、更要押注長遠的AI戰略，不管是難度還是量級都是巨大的。

而相較于理想，小鵬汽車不止有何小鵬，還有二把手王鳳英，蔚來汽車不只有李斌，還有沈斐和秦力洪，但理想只有李想。建議李想管理人力資源之后，給自己操辦一位靠譜的左膀右臂，或許更能起到事半功倍的作用。