董事長讀書 | 破困局、精管理、謀復興——燕京啤酒變革實踐手記

導語

《三精管理》闡釋的“三精十二化四十八法”，是一套企業管理的“中國功夫”，具有極強的實操性。《董事會》雜志特邀北京燕京啤酒股份有限公司黨委書記、董事長耿超做客悅讀·思享會，結合燕京啤酒“二次創業”的復興征程，與讀者分享他在企業戰略、組織、質量、人才方面的變革實踐體會和感悟

文/耿超

作者系北京燕京啤酒股份有限公司黨委書記、董事長

作者：宋志平

出版：機械工業出版社

初讀《三精管理》，是在燕京啤酒啟動全面變革的第二個年頭。前期我們緊密結合企業發展實際，確立了思想、組織、機制等九大變革方向。至2023年初時，各領域變革大多處于開題起步階段，新的組織架構、新的市場化機制、新的管理模式建立實施的時間還不長，公司業績初見好轉，隊伍信心剛剛建立，變革基礎還不穩固。在這個關鍵節點上，很慶幸遇見了《三精管理》這本書。

書中闡釋的“三精十二化四十八法”，覆蓋組織、管理、經營的各個層面，是一套企業管理的“中國功夫”，具有極強的實操性。諸多理念與我們正在推進的變革實踐不謀而合，不少解決管理痛點的具體方法更是直擊我們的困惑，讓我產生了深切的共鳴，對于“十四五”時期后半程燕京啤酒的變革也起到了非常積極的指導作用。

“對企業來說，不發展就是最大的風險，是最大的國有資產流失。”——《三精管理》

“十三五”期末的燕京，面臨著業績連續下滑、市場不斷萎縮、隊伍士氣低迷的發展困局，疊加疫情影響、臨時易帥，企業發展陷入內憂外患的被動局面，公司上下對打勝仗普遍缺乏信心、干勁不足，對燕京未來的走向感到迷茫。

所以，初到燕京的我，首要任務就是迅速摸清情況、確立方向。我開始頻繁走訪市場終端、經銷商與合作方，與公司的新老員工、行業專家深入座談，組織召開工作務虛會，帶領班子成員一起檢視問題，厘清工作思路。在2021年初的全集團范圍的工作大會上，我提出，“發展是解決現在面臨一切問題的鑰匙。縱有千頭萬緒，‘發展’是核心”，并將“二次創業，復興燕京”定為未來一段時間內燕京發展的主基調。

擺在新領導班子面前的當務之急，一是取得首戰勝利，穩定軍心；二是在系統內樹立正確的發展觀、業績觀。

為了取得首戰勝利，我們根據企業實際做出抉擇，將實施U8大單品戰略、打響打贏北京市場保衛戰、大力開展虧損治理等措施列為優先級，聚焦傾斜資源、快速打破僵局，當年主要經營指標成功止跌，2022年實現企穩回升，連續七年的下降得以終結，“十四五”實現良好開局。

為了在系統內樹立正確的發展觀、業績觀，我們緊緊抓住系統內的“關鍵少數”，按照“講政治、有理想、有原則、有戰斗力、能成事”的標準篩選領導干部，加強考核評價，在經理層全面推行任期制和契約化管理，剛性考核、剛性兌現。我們設計超額分享機制，建立企業分類考核評價體系，既鼓勵盈利企業在原有基礎上繼續開發新的市場、探索新的思路、拓展發展邊界，也鼓勵弱勢企業減虧扭虧，將減虧視同增利，對弱勢企業的班子給予獎勵和充分肯定。截至2022年底，虧損企業數量和虧損額均實現了雙位數的縮減，集團經營基礎面得到了進一步改善。

此后，我們一鼓作氣，經營業績一年一個臺階，營收、利潤總額連創歷史新高，連續四年業績增速領跑行業。“增長”成了燕京人對“發展”最有力的詮釋。

“規模是一把雙刃劍。要通過管理有意識地去控制機構膨脹、縮小人員規模，在‘減’字上下功夫。”——《三精管理》

變革初期，燕京面臨的主要挑戰之一，就是組織臃腫、總部效能偏低，集團管理觸角難以有效覆蓋。而這些問題的根源，可追溯至20世紀90年代，當時整個啤酒行業正處于大規模的“跑馬圈地”式擴張熱潮中。為搶占競爭優勢、快速擴大市場版圖，燕京自1999年起的十余年間，先后在全國18個省、自治區、直轄市收購重組了近40家企業，迅速奠定了規模優勢。然而，這些被收購企業在歷史沿革、管理傳統、地域文化與基礎條件上存在顯著差異，加之集團層面未能同步建立適配的管理架構、管理方法，導致各企業長期處于“各自為戰”的狀態，最終為后續發展埋下了隱患。

為此，我們對組織架構、層級關系、制度體系進行了梳理和變革。

一是針對總部效能偏低、職能碎片化的問題，我們本著做強總部的目的，對總部的組織架構進行調整，對原來12個職能部門實施整合，重構“1+5+N”的組織架構，重點打造生產、營銷、供應鏈、核算評價和技術研發五大中心，削減22%的冗余崗位，實現總部垂直管控、指導與服務職能的有效集中。

二是推行產銷分離的管理模式，捋清管理層級。針對生產工廠，我們按照釀造生產規律，統一實施“1+8”生產組織模式，實現業務模塊統一標準化，提升生產環節協同性與執行力。針對銷售系統，按照“1+2+N”的管理架構，形成三級聯動體系，大幅縮短決策鏈條，提升市場響應速度與資源整合效率。

三是果斷清理低效無效資產，化解過剩產能。對于常年虧損、持續消耗集團資源的過剩產能實施關停，對于無存續價值的經營實體進行注銷，從源頭上減少資源內耗，推動核心資源向優勢企業與戰略重點區域聚焦聚合，同時為新質產能騰挪創造空間。

四是加強制度建設，增強風控意識。完善修訂160余項制度，覆蓋18個業務流程，實現決策分層管理。加大審計力度，建立跨部門審計聯席機制，實現關鍵業務審計覆蓋率100%。積極開展風險識別與評估，培育合規文化，推動風險防控和業務管控及時聯動響應，提升公司整體治理水平。

通過集團化組織管控體系建設，公司運營管理向集中化、精細化、規范化轉型，實現了跨部門、跨地域的協同聯動，“全國一盤棋”的運營格局已然定型。

“質量是企業的生命，企業一定要把質量放在第一位，扎扎實實地做好每個細節。”——《三精管理》

質量是全員全環節工作的綜合體現。宋志平先生在書中介紹了北新建材質量管理躍遷之路，強調前端與全過程應用先進方法，與燕京引入卓越管理體系的初衷高度契合。

推行卓越管理體系建設、實施生產變革是燕京所有核心業務領域中，最早啟動的變革。在2022年初的啟動會議上，我將卓越管理體系建設定義為一場“面向自我的革命”，雖道阻且長，但必須闖關成功。

此后三年，我們主動引入對標管理理念，推進采購、生產、交付、物流、服務全鏈條管理的標準化，全面對標國際先進水平，建立三年滾動提升目標，對每個細微的生產環節都設置了量化指標、標準動作，搭建了涵蓋7000多條審計標準和2000個關鍵控制點的質量管控體系。我們每月召開分析會，通報各工廠關鍵績效指標完成情況，把數字擺在明面上，讓各工廠的主要負責人清晰所處方位，促進形成你追我趕、唯恐落后的良性競爭。我們還搭建最佳實踐共享平臺，將系統內成員工廠在日常生產經營過程中的管理秘訣和操作小竅門匯總、篩選、提煉并整理成冊，供所有員工學習借鑒，著力打造學習型組織。

卓越管理體系的持續深入推進，不僅為燕京U8后來成長為業內現象級大單品提供了堅實的品質保障，也為核心業務領域的各項變革提供了大量的管理工具和方法。標準化建設、對標管理、最佳實踐等方法的廣泛應用，為促進全價值鏈的深度挖潛和效率提升提供了有力抓手。

“在企業里，人是最重要的，尤其是人的積極性、凝聚力和創造力。”——《三精管理》

讓員工有獲得感，企業才有未來。這一樸素而深刻的認知，是燕京變革始終堅守的底層邏輯。只有讓員工享受到企業發展的紅利，讓員工與企業共同成長，才能深層次激發員工的能動性和積極性。

為此，我們著力豐富與員工的溝通渠道，通過座談、調研、專題活動等方式，主動加強交流，及時了解他們的思想狀況和實際訴求，將收集上來的意見建議，納入管理制度優化方案，增強員工對企業的認同感、歸屬感。

我們將人才戰略深度融入企業發展脈絡，搭建人才成長平臺。成立燕京商學院，實施“十百千”專項工程，搭建經管、生產、營銷、技術人才庫，構建管理、專業雙通道職級體系，強化梯隊建設，實施輪崗歷練和“蹲苗計劃”，為人才成長搭臺架梯。

我們加大市場化機制導入，打破“平均主義”“論資排輩”的固化模式，推行全員績效管理，將考核結果與薪酬、晉升直接掛鉤，形成“以績定獎、以能調薪”的分配機制；落實競爭上崗、末位調整、不勝任退出制度，讓“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導向越發鮮明。

我們拓寬引育渠道，優化人才生態。一方面強化內部人才盤活，在全集團推行“人才使用全國一盤棋”，打破區域壁壘，促進系統內人才合理流動；另一方面拓展外部引才路徑，構建“行業獵頭+專家推薦”的立體引才網絡，成功吸引多名專業化、復合型高端人才加盟，人才隊伍不斷壯大。

截至2024年底，燕京員工總數實現合理縮減，人均效能提升46%，人均工資增幅為66%，已超額兌現“十四五”之初我們對員工的承諾。從最初的觀望、搖擺甚至抵觸，逐漸轉變為如今的認可、跟隨、認同，員工沉甸甸的信任，是我們最為珍視的寶貴財富。

如今的燕京，已經告別了“七年下滑”的陰霾，但“二次創業”的復興征程才剛剛開始。這本《三精管理》，一直放在我的案頭，常讀常省。正如宋志平先生在序言中寫到的，“三精管理”是個開放、動態的管理平臺，相信燕京也會在未來的改革實踐中找到自己的“三精”之路。