品牌最大的危機，是失去“被等待”的資格｜楚學(xué)友

同樣是產(chǎn)品危機，有的品牌一夜崩塌；而有的品牌卻能獲得用戶“再給你一次機會”的寬容，甚至在風(fēng)波后迎來復(fù)蘇。比如胖東來、蜜雪冰城和海底撈。

這其間的天壤之別，不在于危機本身的嚴(yán)重程度，而在于品牌是否還擁有最寶貴的資產(chǎn)——那個能讓公眾在憤怒中，依然愿意“等你給一個解釋”的資格。

我們以為品牌的崩塌來自一次惡性的輿論事件，但真正讓品牌跌落神壇的往往不是事件本身，而是人性。

人們愿意原諒自己喜愛的品牌的瑕疵，也會放大他們厭惡對象的每一個錯誤。

品牌關(guān)系，從來不是組織與人之間的關(guān)系，而是人與人之間的連接——服務(wù)員、司機、咖啡師、售后客服，這些最微小的接觸點，比所有宏大敘事都更真實。

以上這些思考，來自我這兩天讀完的英國同行 Kate 著作《危機公關(guān)》。

這本書討論的，是情緒驅(qū)動的時代里，品牌為什么脆弱、公眾為什么憤怒，以及一個組織如何在輿論洪流中保持清醒。

閱讀中，我不斷閃現(xiàn)現(xiàn)實中的企業(yè)困境：虛假信息的泛濫、匿名帶來的冷酷、極端聲量淹沒了沉默的大多數(shù)。危機不是信息問題，是人性問題；不是技術(shù)問題，是結(jié)構(gòu)問題。

以下是我從書中提煉出的6個關(guān)鍵洞察，它們幾乎貫穿當(dāng)下所有危機事件的底層邏輯。

1

憤怒生意：社交平臺用“情緒刺激”驅(qū)動一切

社交媒體的商業(yè)模式非常簡單：吸引注意力，再把注意力賣出去。

憤怒，是最廉價、最高效的流量來源。

人們轉(zhuǎn)發(fā)、點贊、跟帖，會分泌內(nèi)啡肽，獲得“正義感”與“歸屬感”。參與獵巫行動，比個人成就更容易讓人產(chǎn)生“我在做正確的事”的錯覺。

于是，一切都被極化了：

• 憤怒被放大

• 情緒被激活

• 算法把極端內(nèi)容推到所有人面前

• 沉默的大多數(shù)被擠到角落

你不憤怒，你就不會被看見；你不吼叫，你就會被平臺過濾。

這不是公眾變壞了，而是平臺教會了公眾如何被“獎勵”。

在這種獎勵機制下，網(wǎng)民以各種理由投入到這場流量獎勵機制中。在這種流量動力廠當(dāng)中，品牌和企業(yè)的角色就變得微妙。

2

虛假信息不會被擊敗，它是古希臘神話中會“重生”的九頭蛇。

古希臘神話中，九頭蛇“許德拉”（Hydra）盤踞在勒耳那沼澤，是英雄赫拉克勒斯的十二項任務(wù)之一。它最可怕的能力在于：你砍掉它的一個頭，會再生出兩個新的。

許德拉的再生機制，讓所有正面攻擊都失去意義。赫拉克勒斯一開始也落入陷阱，越砍越多，越打越亂，直到他意識到必須改變策略——不是對抗每一個頭，而是封住傷口的來源。

他用火炬燒灼斷口，使新頭無法再生，最終才將九頭蛇制服。

這個神話在危機管理中有一個特別精準(zhǔn)的隱喻：

• 虛假信息像九頭蛇一樣再生

• 一次辟謠無法終結(jié)，一句否認(rèn)無法阻斷

• 只解決單一“謠言頭”，永遠(yuǎn)追不上新的再生

• 唯一正確的方法，是引燃“火焰”：事實源頭的權(quán)威性與封口機制

這就是為什么危機公關(guān)里最重要的不是反駁和刪帖，而是：

• 讓真相可追溯

• 讓信息有原點

• 讓公眾知道“以哪里為準(zhǔn)”

赫拉克勒斯不是靠力量消滅九頭蛇，而是靠策略。現(xiàn)代組織面對虛假信息，也一樣。

這解釋了為什么每一次辟謠都如此痛苦：

• 造謠只需一句話

• 辟謠需要整套證據(jù)

• 造謠不需要承擔(dān)責(zé)任

• 辟謠卻要承擔(dān)“我到底是不是在遮掩”的懷疑

因此，品牌唯一正確的策略是：成為事實源頭。

書中介紹的星巴克免費券事件就是典型案例。

有人在社交媒體上流傳一張看似“官方”的圖片，聲稱星巴克正在發(fā)放大額免費飲品券，只需轉(zhuǎn)發(fā)或點擊鏈接即可領(lǐng)取。

所有謠言都圍繞“一張截圖”發(fā)酵，而星巴克選擇建立一個公開、可查的“官方信息入口”。強調(diào)：

• 星巴克不會以不明鏈接發(fā)放券；

• 所有促銷活動都會在官網(wǎng)與官方APP公布；

• 用戶可以通過客服驗證活動真?zhèn)?/p>

這種方式的關(guān)鍵是：品牌主動定義“事實的源頭”。

讓公眾知道“到底哪里才算官方”，從而切斷謠言再生的土壤。

在謠言時代，你不爭奪真相，就沒有生存權(quán)。再比如我的老師處理過的可樂殺精謠言

3

信任不是影響力，信任是人愿意“等待你”的理由。

書中有一句話極為關(guān)鍵：“危機發(fā)生后，人們相信的不是聲明，而是多年累積的信任資產(chǎn)。”

如果你長期對消費者敷衍，那么當(dāng)危機來臨時，對方連等待你澄清的耐心都沒有。

信任的本質(zhì)是“愿意讓你解釋”。

沒有信任，這個品牌甚至連道歉的資格都沒有。

就好像是情侶吵架的時候，對方愿意先壓下情緒聽你解釋，是因為對你還有一絲的信任。如果這點信任都沒了，可能連正常的溝通都無法進(jìn)行。

這也是為什么同樣的負(fù)面事件，有的品牌被罵到關(guān)店，有的品牌卻能在風(fēng)暴里站住。

危機管理不是化解憤怒，而是兌現(xiàn)信任。

4

表達(dá)同理心，是危機中的第一能力。

書中指出，一個擠滿律師與高管的會議室里最常見的問題是：

“我們不能道歉，因為我們沒有錯。”

這是企業(yè)判斷中的最大誤區(qū)。

事實與責(zé)任，是法律問題；同理心，是人性問題。

一個成熟的危機管理體系必須區(qū)分三個動作：

• 表達(dá)關(guān)切

• 表達(dá)同理

• 承擔(dān)責(zé)任

這三者可以分開，不是要么全認(rèn)要么全否。

沒有調(diào)查結(jié)果前，你不能承擔(dān)責(zé)任；

但發(fā)生傷害時，你必須承擔(dān)情感。

一句“我們理解你的擔(dān)憂”，比一句“我們正在核查”更能救命。

而讓領(lǐng)導(dǎo)者親自表達(dá)，是所有同理心行動中最關(guān)鍵的一步。機器不會共情，但人會。

一位英國同行Rod Cartwright，曾經(jīng)認(rèn)為在危機當(dāng)中，人們最關(guān)心的是三個P：人類People 、地球Planet 、動物Pet。

我們這個時代，機器人越來越像真人，但是真人應(yīng)對危機的思考、態(tài)度、語言和行動，卻向機器人在靠攏。

5

危機中的戰(zhàn)略意圖：決定你處理的是“哪一層的問題”。

書里提出一個極具啟發(fā)性的比喻：

“如果一個18樓的問題被你當(dāng)作5樓的問題來處理，即使答案正確，也會錯得離譜。”

例如：

• 實習(xí)生發(fā)表不當(dāng)言論，是五樓的問題？

  不，是十八樓的品牌態(tài)度和價值觀問題。

• 一次供應(yīng)鏈?zhǔn)鹿剩遣少彽呢?zé)任？

  不，是組織治理與風(fēng)險控制能力的問題。

危機中最常見的錯誤是：把輿論問題當(dāng)作公關(guān)問題，把組織問題當(dāng)作輿情問題。

你打開的“門”，決定公眾要跟你進(jìn)入哪一個世界。

處理錯樓層，不僅解決不了問題，還會加速二次危機。

6
危機不是聲譽的終點，而是品牌價值觀的試金石

網(wǎng)絡(luò)暴力是真實的，人性是復(fù)雜的，公眾情緒是流動的，算法是無情的。但危機處理中最穩(wěn)定的一件事，是“人”。

真正能讓危機向好方向發(fā)展的，不是聲明，也不是法務(wù)，而是品牌愿不愿意：

• 先停止傷害

• 直面真相

• 表達(dá)同理

• 承擔(dān)責(zé)任

• 重建信任

這五個動作，就是所有危機管理的底層結(jié)構(gòu)。

危機不是噪音，它是一封寫給品牌的“現(xiàn)實來信”。

你在危機中做的每一個決定，都會成為公眾重新理解你的一次機會。

不是所有危機都會摧毀品牌，但每一次危機，都會暴露品牌真正的底色。

決定品牌能否穿越憤怒時代的，從來不是技術(shù)，而是價值觀。

推薦課程

友聲譽的使命是“陪跑品牌至暗時刻”。