廣東
共贏合伙人
來源 · 品牌數讀（ID：winlive）
作者 · 曹曉晴 編輯 · 童潔
封面&頭圖來源 · 古良吉吉kunogigi官方小紅書
圖片來源 · 如無特別標注均來自受訪者
本期訪談對象
余良輝
江蘇君美商貿有限公司董事長余良輝
“力爭2025年公司銷售額突破6億元。”江蘇君美商貿有限公司（以下簡稱：君美商貿）董事長余良輝在接受我們采訪時，充滿信心地說。
君美商貿成立于2012年，從商務男裝起步，敏銳捕捉消費群體年輕化趨勢，于2016年轉型潮牌與戶外賽道，實現公司年銷售額從幾千萬躍升至1.2億的進階突破。
截至目前，公司已經形成了多品牌矩陣，代理20多個品牌，如：BOYLONDON、ECCO、ANN ANDELMAN、蕉下、BONLESS、伯希和、美力城、古良吉吉、BeerBro、les coq sportif、BA飾物局、SUPRA、Jeep、Orange season等；公司旗下品牌主要集中開設在江蘇、安徽等主要省市，共160多家門店。
“我是市場的追隨者，更多的還是根據市場的變化而變化。”在他看來，君美商貿過往的增長，并非源于爆發式的運氣，而在于對市場風口期的精準把握。
01.
與20+頭部合作
市場追隨者的敏捷與定力
Q
品牌數讀：您如何定義君美商貿在市場中的角色？是引領者還是追隨者？
余良輝：我們定義自己是追尋者，追隨者。我更多的可能是（跟隨）市場變化，市場變化的主力就是消費群體發生變化，那我們就跟著這個市場變化調整我們的產品結構或者品牌結構。
Q
品牌數讀：所以，我可以理解為，君美商貿從商務男裝果斷轉型潮牌與戶外，也是市場推動的結果嗎？
余良輝：是的。在12年到16年之間，公司實際發展比較平緩，并沒有爆發式增長，在2016年我們看到消費群體年輕化，當時市場主要是80后、90后主導，于是我們轉型潮牌賽道，正好那幾年一些國潮品牌陸續涌現，潮牌的影響力一直持續到現在。也就是2016年開始，公司銷售額從幾千萬躍升至1.2億，業績數據也印證了我們的轉變以及市場需求的轉變。
Q
品牌數讀：您認為，轉型后業績提升的核心因素是什么？
余良輝：一方面，潮牌更貼近年輕受眾，而且復購率高；另一方面，這些潮牌的品牌形象與華潤等商場的契合度也相對更高。
Q
品牌數讀：商務男裝目前在當前業務中的占比如何？為什么您當時判斷商務男裝賽道發展局限？
余良輝：目前商務男裝在公司的占比極低。商務男裝賽道的發展局限主要源于消費群體的變化，消費群體從70后、80后轉向年輕人成為主力，導致市場萎縮。 同時，穿著場景過于局限（如僅適用于特定場合），且男性消費頻次較低，難以適應多元化需求。其中，一些品牌因自身基因難以轉型，消費者對調整后的產品（如加入運動或戶外元素）也不太認可，這些綜合因素進一步加劇了生存壓力。
Q
品牌數讀：既然您作為市場追隨者，您覺得怎樣的追隨策略才能避免慢人一步？
余良輝：這要求我們不斷提升內部運營能力和數字化管理能力，建立自有的“優勝劣汰”機制迭代品牌，以此強化動態調整能力與市場適應力，將“追隨”從被動應對升級為主動機制。
02.
持續優化品牌矩陣
“優勝劣汰”的運營內核
Q
品牌數讀：君美商貿代理20多個品牌，選擇品牌的核心標準是什么？
余良輝：總結下來就是“優勝劣汰”。比如：引入線上流量高的新銳品牌（如蕉下、古良吉吉），而其中市場表現不好的，就會淘汰。另外，一些品牌是公司的常規品牌，也許它不算業績占比最大的品牌，但是我們判斷下來還有生存空間，我們就會持續經營。一些新銳品牌，我們也會根據市場反應來選擇性加入。
Q
品牌數讀：如何判斷一個品牌是“常青樹”還是“曇花一現”？
余良輝：判斷品牌是否為“常青樹”，需考察品牌的生命周期與市場包容性。品牌須具備持續迭代能力，通過產品研發、會員積累和運營優化逐步成長，而非短期爆發后迅速衰落。例如，ECCO長期存在且適應消費群體變化，體現穩定市場表現。
通常來說，“常青樹”品牌復購率高、產品品質門檻高，不易被模仿或替代，品牌在不同區域或項目中的業績也相對穩定，例如，BOYLONDON在核心城市萎縮后，下沉市場仍保持可觀營收，體現了韌性。
當然，品牌基因與消費群體匹配度也影響我們判斷。如：美力城和伯希和定位清晰，逐步成長而非依賴開業峰值，契合長期發展邏輯。
Q
品牌數讀：但我們了解到，君美商貿分公司曾經聯合孵化的BA飾物局，目前表現并不算好，您對此有何反思？
余良輝：飾品賽道門檻低，容易被模仿，初期連帶率雖高但復購不強。而且，產品設計和品質也沒有建立起足夠壁壘。同期的品牌基本已經倒下，BA飾物局我們經營到現在也只是維持基本現狀，不會再擴張。
03.
“1+N”策略
強化核心市場覆蓋力度
Q
品牌數讀：君美商貿目前合作的20+品牌有多少家門店？主要集中在哪些城市？
余良輝：總門店數量為160多家，主要是戶外賽道。數量最多的是BOYLONDON現在有50家門店，BONLESS和蕉下分別有29家和25家，ECCO有17家，JEEP和ANN ANDELMAN有14家，其他品牌門店數量相對較少，多為3-5家。
門店分布主要集中在江蘇和安徽，覆蓋江蘇全省以及安徽部分城市，如合肥、蕪湖等。
Q
品牌數讀：您在資料中有提到未來的市場規劃是“1+N”策略，這個“1+N”如何理解？
余良輝：總結來說，“1+N”策略就是聚焦核心優質商場渠道，通過在商場內部署多個品牌門店，形成渠道深耕和品牌協同效應。“1”是1個項目或者渠道，“N”則是部署多個品牌門店。
我們以前可能會在一個市場為一個品牌開很多店，分布在各個層級的不同商場里。但現在我們基于對商場的理解和判斷，篩選出優質商場后，在一個商場的不同樓層布局我們的品牌，形成項目內的品牌矩陣。
目的是讓我們公司優化渠道資源利用，提升開店質量與效率，避免在低效項目中分散資源，同時增強區域市場韌性。
Q
品牌數讀：實現這個市場規劃是否意味著公司需要更加完善的數字化運營能力和團隊管理能力？
余良輝：是的，目前我們已經建立了良好的團隊管理激勵制度，以品牌細分團隊（如國潮團隊、鞋子團隊）的形式，提供產品專業技巧、陳列、銷售等方面的培訓，激勵機制包括基本工資+盈利分成等，保障員工收益。
而且我們現在也自建私域系統管理會員，沉淀自己的會員體系，目前已經擁有20多萬會員。
04.
洞察代際變遷
在市場追隨中“預判”
Q
品牌數讀：潮牌和戶外之后，您覺得下一個趨勢是什么？君美商貿在關注哪些新賽道？
余良輝：近期我們也在接觸一些新賽道，比如新合作的美力城，以及YONEX尤尼克斯、得力文創、高梵等。其中，美力城即將在圣誕節前開2家店，分別位于無錫大東方和蘇州萬象天地。
Q
品牌數讀：您的資料中有顯示，我們還入局了茶飲賽道？
余良輝：這個賽道變化太快了，不是我們擅長的，也不是我們主攻的方向。更多是我兒子，想去體驗和嘗試，目前我們K22.酸奶草莓只開少數幾家店，而且都是盈利狀態。
Q
品牌數讀：總結來說，您覺得君美商貿要實現2025年6億元的目標，最大的依仗是什么？
余良輝：最大的依仗就是我們這套動態調整的能力，不斷發現新銳品牌，迭代舊品牌，在優質的渠道里用“1+N”的模式精耕細作。我們不是賭一個風口，而是建立一個能持續捕捉風口的系統。
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