從散裝到大一統，阿里電商在做什么？

在不拆分大一統組織架構的前提下，通過強化內部資源協同，實現統一指揮，來破解大企業普遍存在的部門墻、內耗等沉疴

文 | 《財經》記者 楊立赟

研究員 吳俊宇 李瑩 尹路

編輯 | 謝麗容

“雙11”走到第17年，各電商平臺戰報不再公布具體GMV（商品交易總額），統計周期也參差不齊，橫向可比較維度并不統一，但是各家可以在時間維度上縱向與自己比較。

11月15日，阿里巴巴公布2025年天貓“雙11”成績，稱這是“以四年來最好增長收官”。

對于行業和大眾來說，隨著大促常態化，“雙11”的獨特性已逐年減弱，但是對于阿里而言，今年卻有巨大變革意味：今年是淘寶升級大消費平臺、淘寶閃購全面參與、AI全面應用的第一個“雙11”。

根據淘天公布的數據，今年“天貓雙11”全周期（10月15日至11月14），淘寶閃購零售訂單同比去年增長超2倍，天貓品牌即時零售日均訂單環比9月增長了198%。融入淘天后的第一個“雙11”，飛豬成交創歷史新高，同比增長超30%。

今年阿里“雙11”對消費者給出了史上力度最大的優惠福利投入，首次規模化地用AI工具來發放紅包，AI紅包帶動品牌日均下單用戶數增長86%。最終收官的戰績包括近600個品牌成交破億元、3.4萬個品牌同比增長翻倍等。

這是阿里巴巴在2025年結束“1+6+N”（1個集團+6大重點板塊+N個其他業務）時代，回歸“一個阿里”（One Alibaba）的架構和思路之后，交出的一份階段性答卷。

阿里在26年的發展中，經歷了多次組織架構“分與合”的擺蕩。2025年，當面臨核心電商和即時零售的攻防戰，以及AI技術巨額投入等多條線作戰，阿里亟須將資源和精力歸攏，全集團“一盤棋”。

這家企業沒有像往常一樣高調提出戰略轉型，而是在實際動作上踐行了 “一個淘寶” ，打通其他“吃喝玩樂”業務，成立大消費平臺。而在“雙11”期間，AI業務支持了消費業務的這場重大戰役，整個集團進行了一次持續一個月的壓力測試。

從“散裝”到“大一統”，這是大集團們應對市場變化、激發組織活力、提高運營效率的常用手段。除了阿里，福特、微軟、吉利等企業都經歷過拆分與合并的過程。當阿里在各個垂直領域四面環敵，它希望用聚焦和整合奪回城池。

長江商學院戰略學及經濟學教授陶志剛接受《財經》采訪時表示，正在實施的“一個阿里”戰略，和當年“一個微軟”（One Microsoft）、“一個福特”（One Ford）的核心邏輯一致——均是在不拆分大一統組織架構的前提下，通過強化內部資源協同，實現統一指揮，來破解大企業普遍存在的部門墻、內耗等沉疴。

他的觀點是，阿里的“分與合”路徑很有風向標意義：一家公司從初創做大，遭遇大企業病后嘗試拆分，最終又走向“One Company”（公司一體化），這顯示出企業規模化之后，管理是永恒的命題。

分分合合

2025年的阿里，和三年前一個重要變化是，阿里重回更集中的組織管理形式，短期不再追求各個業務單獨拆分上市。

誕生于1999年的阿里巴巴，在26年的發展歷程中經歷了多次的組織變革，以適配新變化的技術周期與市場環境。2011年6月，淘寶網分拆為一淘網購、淘寶網及淘寶商城三家獨立公司。

2012年7月，原有的淘寶、天貓、一淘等6個子公司調整為7個事業群，并稱“七劍”。這一調整之后，各個事業群總裁直接向馬云匯報，使得人、財、物的調配更加集中到集團層面。

但是這個架構并沒有維持多久。2013年1月，僅半年后，阿里巴巴集團宣布，業務架構和組織進行相應調整，成立25個事業部，具體事業部的業務發展將由各事業部總裁負責。當時，馬云在內部郵件稱，這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革；本次組織變革的一個方向是把公司拆成更多小事業部運營，給更多年輕領導者創新發展的機會。

十年后的2023年，阿里又大規模分拆了一次。當年3月，阿里巴巴拆成“1+6+N”。“1”是阿里巴巴集團；“6”是阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等阿里的六大板塊業務；“N”為高鑫零售、銀泰商業、阿里健康、盒馬、夸克等其他業務。

時任集團董事會主席兼CEO（首席執行官）張勇宣布，具備條件的業務集團和公司，未來都有獨立融資和上市的可能性。當時阿里的上市計劃表中，名單上有盒馬、菜鳥、阿里云等。

陶志剛觀察到，那次拆分有一個重要背景——阿里在2020年至2023年遭遇明顯挑戰：一方面面臨拼多多等后來者的激烈競爭，另一方面承受監管壓力，業績與股價雙雙受挫。從阿里內部來看，關鍵問題是大一統組織的弊端——決策鏈長、響應緩慢、組織僵化，即便身處杭州、近距離見證新零售與直播的興起，阿里也未能快速擁抱變化；且大集團下各業務常為整體發展犧牲新方向，天然難以應對來自外部的顛覆式競爭。

當時的核心訴求確實很明確：縮短決策鏈、提升組織敏捷性，同時分散政策風險，避免單一業務的風險牽連整體，當時市場也給出了積極的股價反饋。

陶志剛表示，標準普爾500指數每年約7%的企業，因表現不佳被剔除出去，可大公司鮮少主動砍掉每年7%左右表現較差的業務——未必是非核心業務，更多是低效、拖后腿的板塊。長期“只加不減”必然導致運營效率下滑，既難跟上市場快速迭代的節奏，也容易錯失顛覆式技術和未被滿足的新興需求。

然而，2024年以來，阿里對于多個重要業務獨立上市的計劃沒有實現，反而賣掉多個非核心業務。2024年，阿里集團接連出售了銀泰百貨、高鑫零售等重資產線下零售業務，減持或出售小鵬汽車、光線傳媒、嗶哩嗶哩等公司股份。釘釘、盒馬等子公司逐漸減虧甚至已接近盈虧平衡。隨著這些出售行為，報告期內，阿里凈利潤同比增長77%至1259.76億元；經營利潤同比漲24.3%至1409億元。

“1+6+N”的框架是從2024年開始出現松動跡象的。當年11月，阿里重組電商業務板塊，打通國內和國外電商業務，由電商事業群首席執行官蔣凡統領。也就是說，原來“6”中的兩個板塊——淘天集團和阿里國際數字商業集團合并成一家。2025年6月，阿里大文娛更名“虎鯨文娛”，原屬本地生活板塊的餓了么和原屬“N”的飛豬并入電商事業部。

2025年，阿里巴巴調整戰略回歸“一個阿里”。在2025財年年報中，阿里集團主席蔡崇信、首席執行官吳泳銘在對股東的公開信中稱，這一財年，阿里聚焦電商、“AI+云”兩大核心業務，成為驅動阿里巴巴長期發展的兩大引擎。

阿里2025年報中還公布了最新合伙人名單，從去年同期26名減少到目前的17名，蔣凡則從合伙人晉升為合伙委員會成員。

根據阿里巴巴集團官網最新的業務板塊架構，目前分為阿里巴巴中國電商集團、阿里國際數字商業集團、云智能集團和“所有其他”，一共四大板塊。

這樣的架構調整符合阿里近兩年以來一直對外強調的聚焦核心業務戰略。雖然有兩大業務并行，目前真正的現金牛仍然是電商業務。阿里2025財年營收9963.5億元，同比增長5.9%，其中電商業務（國內+國外）貢獻了公司58.4%的收入，阿里云在集團的營收占比為11.8%。

只要一個“大消費平臺”

在不同程度集成了餓了么、飛豬等其他業務后，阿里巴巴的電商業務開始快步往大消費平臺方向發展。

今年8月，淘寶上線了全新的大會員體系，打通餓了么、飛豬、高德等，覆蓋了吃喝玩樂、衣食住行。淘寶希望各種豐富的消費場景，是用戶每天打開淘寶App的新理由。

淘天方面對《財經》表示，大消費平臺的核心其實不是簡單“高頻帶低頻”，而是“全場景服務一個人”，從消費者的視角，把消費場景串聯起來，再把這些消費者帶給所有的品牌。

這樣的串聯，有助于淘天在即時零售方面集合全平臺能力去應對強勁對手，畢竟即時零售屬于美團的優勢領域。

天貓總裁劉博在“雙11”發布會上提到，淘寶天貓有把閃購業務增量跟天貓核心的商業能力結合在一起的機會。“在所有的平臺里面，跟品牌商的共生關系，緊密度最深的可能就是天貓了，要發揮這樣的優勢。我認為這個空間機會更大。”他說。

換句話說，大消費平臺的目標是，包攬一個用戶在線上、線下各種消費的場景和需求。

大消費平臺這個名稱正式公布之前，這樣的融合從2025年上半年已經開始醞釀。隨著4月底小時達升級淘寶閃購，全面接入餓了么供給資源，淘寶在本地生活領域的資源收攏就逐漸浮上水面。此后，淘寶閃購成為主要的本地生活入口，不僅餐飲外賣、超市便利、手機數碼、服飾百貨等的即時配送均聚合至此，阿里原本的天貓超市、盒馬、飛豬等業務也進駐淘寶閃購板塊。

淘寶閃購成為阿里在外賣和即時零售行業競爭的主要抓手。通過4月以來持續不斷的大量補貼和逐漸豐富的商家和品牌供給，在后來幾個月時間里，淘寶閃購為淘寶帶來了大量的增量用戶，也開啟了全新的平臺生態。

最初，在本地生活領域，淘寶更多是進行業務上的協同和融合，到了6月，相關業務的組織架構隨之調整，餓了么、飛豬兩項業務正式并入中國電商事業群。合并之后，餓了么、飛豬繼續保持公司化管理模式，業務決策執行上與中國電商事業群集中目標、統一作戰。

吳泳銘表示，這是從電商平臺走向大消費平臺的戰略升級。后面將繼續優化整合業務模式和組織形態。

根據阿里二季度財報電話會信息，淘寶閃購顯著帶動了手機淘寶App（下稱“手淘”）了整體用戶規模和活躍度。閃購拉動手淘8月DAU（日活躍用戶數量）增長20%，閃購作為一個更高頻的場景，帶動了手淘大盤用戶活躍天數的提升。

用戶活躍度提升，帶動了電商收益的明顯增長的趨勢，主要體現在兩方面：其一，流量上漲帶來了廣告和CMR（客戶管理關系）的提升；其二，由于用戶活躍度提升以及新用戶的拉新和流失用戶的召回，淘寶可以減少市場費用的投入。

此次“雙11”，是淘寶融合吸收了更多業務后，第一次整兵操練。在電商的主戰場之外，2025年投入巨額資金和資源被扶持而上的即時零售，成了不可忽視的第二戰場。

同時，伴隨即時零售的全面加入，傳統的線上電商和立足線下的即時配送展開協同，線上線下、遠場近場的邊界被打破。對于淘寶閃購來說，多年電商積累下來的商家和品牌是其直接可用的重要資源。

據淘天集團市場部總經理韓雯斐介紹，“雙11”前夕，已經有3700個品牌、40萬個門店接入了淘寶閃購。

包括蘋果、華為、優衣庫、迪卡儂等行業頭部大牌在內的一眾品牌，將線上門店系統與線上旗艦店打通。比如優衣庫天貓官方旗艦店就在店鋪主頁開辟出了“閃購”板塊，鏈接至距離用戶最近的優衣庫門店，用戶可直接在該門店“云逛街”。

韓雯斐總結稱，今年“雙11”是遠近場全面融合、線上線下體驗“空前一致”的“雙11”。

此外，今年淘寶在海外市場投入10億元的營銷補貼，首次同步在全球20個國家和地區啟動“雙11”，并以五種不同的語言版本，面向全球的消費者。

淘寶出海總經理葉劍秋接受《財經》采訪時表示，在重新整合的組織框架下，“合力之后，推進工作更快”。他表示，雖然淘寶出海是一個海外業務，但是可以集結國內伙伴的力量，而不再是“海外的歸海外，國內的歸國內”。

最終在“雙11”收官時，淘寶出海給出的戰績是，數十個品牌境外成交破千萬元，超過20萬簽約商家成交額翻倍增長，其增速是淘寶出海整體大盤的3倍；淘寶境外日下單用戶數（DAC）實現雙位數增長；其中9個重點市場，日下單用戶同比增幅超過20%。

因此，當市場在討論“雙11還有必要辦嗎”這個問題時，對于阿里而言，今年的確很有必要。淘天方面表示，“雙11”早已不是“購物節”，而是商業創新的試驗場。從移動互聯網、移動支付、直播電商、線上線下整合，再到今年AI和大消費平臺帶來的新機會，每個階段都有新突破。

李寧集團副總裁馮曄對此表示認同，他說，他覺得像這一類在消費品領域的狂歡活動始終要有存在的延續性的必要。對消費本身的角度來說，一個是消費者長期的習慣，第二是形成習慣，給消費者創造更新體驗。

AI和電商一盤棋

整合到“2+N”的架構后，除了大消費平臺，“AI+云”是阿里的另一個發展核心。這兩個重點業務之間的協同，也在“雙11”進行了一次“期中考試”。

對于淘天而言，今年是第一個AI全面落地的“雙11”。AI從流量分發、消費者體驗、電商經營等方面服務消費者及商家。劉博稱：“AI及大消費兩大歷史機遇交匯。”

淘天用了6款AI導購應用，分別是“AI萬能搜”，能精準理解復雜語義表述，并提供購物攻略；“AI幫我挑”，通過對話引導精準篩選商品；“拍立淘”升級為多模態AI搜索，為消費者進行同款價優、同類商品推薦；“品類清單”，由淘寶主頁搜索基于全網口碑自動生成；“AI試衣”使用戶一鍵上身試穿心儀穿搭；以及每個用戶的定制化“AI清單”。

今年以來，淘寶天貓押注投入AI產研，為品牌帶來跨越式發展新機會。據淘天公布的數據，淘寶天貓平臺的算力提升40倍，對用戶行為序列長度的感知，從半年周期提升至10年，大幅提升商品推薦的精準度，帶動購買效率提升25%。

阿里巴巴中國電商事業群搜推智能總裁張凱夫表示，“好用的AI”是淘寶AI應用的檢驗標準，AI要既能解決消費痛點，也能讓商家獲得業績增長。為此，平臺通過AI對20億商品進行更精準理解與組織，實現流量匹配效率雙位數增長：包括復雜語義下搜索相關性提升20個百分點，推薦信息流點擊量提升10%，商家廣告ROI（投入產出比）提升12%。

淘寶還為商家組建AI經營團隊，助商家降本增效。淘天提供的數據顯示，AI美工月均生成2億張圖片/500萬個視頻，商品點擊率提升了10%；AI數據分析累計生成超1000萬份報告，AI客服店小蜜5.0幫助商家日均降本2000萬元，GMV增加1912萬元。

淘天表示，淘寶已搭建起與商業場景緊密結合的AIGX技術體系，覆蓋包括AIGI（索引）、AIGR（推薦）、AIGB（出價）、AIGA（拍賣）、AIGC（創意）、AIGD（數據）等電商經營所需全場景。

這些成效是在阿里巴巴整個集團融合、向AI轉型的大背景下發生的，“雙11”是一個壓力測試、集中展示成績的節點。

今年以來，阿里的各個業務線都在進行AI轉型，它們需要使用大模型。阿里云的通義實驗室就是重要的支撐部門。

《財經》了解到，阿里核心電商業務（淘天、1688等）與通義大模型團隊會定期交流，通義團隊會為電商技術團隊提供內部非開源的模型進行試驗，獲取一線真實反饋。

今年5月淘天未來生活實驗室大模型技術團隊一位負責人曾對《財經》表示，雙方還會分享各自的技術規劃，討論通義大模型未來的技術路線能否滿足淘天復雜的電商應用需求。

1688首席技術官（CTO）霍承富當時對《財經》提到，這樣的機制，1688和通義實驗室之間同樣存在。1688是通義大模型在復雜B2B場景下的“試驗田”。

在吳泳銘的牽頭下，阿里云與整個阿里集團協同作戰的頻率越來越高。

阿里云管理層每次和重要客戶簽約時，吳泳銘會同時在場。今年5月，TCL與阿里云宣布達成全棧AI戰略合作。簽約地址就在杭州的阿里云谷園區。和TCL創始人、董事長李東生共同簽約的人，是吳泳銘以及阿里云CTO周靖人，以及阿里云智能集團資深副總裁、公共云事業部總裁劉偉光。

一位阿里云人士對《財經》表示，吳泳銘和阿里云管理層以及阿里戰投部門會共同評估市面上的AI創業公司，找出其中值得投資的企業。這些企業最終又會成為阿里云的客戶。一位被阿里投資的大模型創業公司人士透露，吳泳銘還會和月之暗面、MiniMax等被投公司會定期交流，了解各家模型能力、應用落地進展。

作為一家大集團，阿里這家大型科技集團的核心競爭力，不僅在于各個業務的單兵能力，更在于這些業務協同作戰時產生的生態力量。

20世紀90年代郭士納剛執掌IBM時，一度面臨分拆IBM的內外壓力。2014年微軟CEO薩提亞·納德拉上任初期，也曾遭遇分拆微軟的呼聲。然而，這兩家公司拒絕分拆，力主整合。IBM最終“大象跳舞”，微軟順利云轉型。

在AI轉型關鍵期，集中力量的管理組織形式，對于阿里集中資源打仗、重振士氣，有至關重要的作用。阿里必須找回歸屬感、凝聚力，以及過去的創業精神。

在“雙11”之前，今年9月，當高德上線“掃街榜”時，螞蟻信用也正式面向高德地圖開放產品能力。一位螞蟻集團人士9月曾對《財經》表示，他有一種“有種重回2011年到2019年互聯網混戰年代的感覺”。在他看來，早年阿里“很能打”。但后來螞蟻集團和阿里集團日常信息互通很少。阿里內部協調資源也并不容易。

現在，他感受到阿里集團形成了一盤棋，螞蟻金服的支付寶也在調動資源，和阿里集團協同作戰。在他看來，“真的打仗，阿里還是能干的。這種層面的協同，需要馬云參與部署”。

2023年阿里把公司拆成“1+6+N”之前，公司內網提前分拆。不同業務的阿里員工只能看到自己所屬公司的論壇。一段時間內，“分家”導致組織混亂和士氣低落，挫敗、困惑、迷茫的情緒縈繞在很多人的心頭。

但今年阿里內網合并后，員工可以重新在集團內流動轉崗。隨著AI、外賣、即時零售等多項業務如火如荼地發展，阿里的員工士氣高漲。“熟悉的阿里回來了”，成為員工共識。

該統一什么，該放開什么？

“小企業小于30人時無需KPI（關鍵績效指標）管理，老板能直觀掌控；但要成長為偉大企業，靠的不只是規模擴張，更是一套成熟的管理機制與企業文化。”陶志剛對《財經》說。

歷史已有許多先例佐證：通用汽車早在20世紀90年代就掌握新能源汽車技術，卻因不愿顛覆現有業務錯失機遇，讓特斯拉后來居上；谷歌2017年就發表人工智能重要論文，最終卻讓OpenAI搶占了行業先機。

回歸“One Company”經營思路，在商業發展史上，多個知名公司案例可窺一斑。

以吉利汽車為例，2024年，吉利開始推動“一個吉利”的整合工作。為破除品牌協同壁壘，吉利啟動極氪私有化退市流程，成為吉利集團全資子公司。2024年9月，吉利發布《臺州宣言》，明確“戰略聚焦、整合協同”的原則，確立回歸“一個吉利”。

其后，極氪與領克開始推動采購體系合并，研發體系互通，核心零部件協同采購。同時，極氪能源與吉利原有的充電平臺完成互聯互通，銀河、領克、極氪的手機應用都將接入同一個充電網絡。

這些動作之后，吉利的采購、研發、渠道效率顯著提升。核心零部件采購中，動力電池成本降低15%。由于依托統一技術平臺實現研發資源集約化，避免多品牌重復投入，2025年上半年研發費用率從7.7%降至5.6%。渠道方面，全國超8000家銷售網點整合，使得獲客成本降低20%，客戶轉化率提升12%。

效率提升直接體現在銷量和業績上。2024年吉利銷量達217.7萬輛，同比增長32%，營收2401.9億元，同比增長34%，歸母凈利潤166.3億元，同比增長213.3%。2025年前三季度銷量達217萬輛，同比增長46%。

不過，陶志剛分析稱，大企業選擇回歸大一統，還將面臨雙重核心風險：一是難以主動用新技術顛覆自身現有業務，進而錯失顛覆式競爭機遇；二是易因單一業務的政策或地緣政治風險，牽連整個集團。如今阿里股價回升，更多是AI投資見效的結果，不能僅憑股價就判定“回歸一個阿里”的戰略是正確的。

以“一個微軟”“一個福特”為例，他認為這兩者的核心背景高度相似：此前均是大一統組織，但內部山頭林立、各品牌和部門相互內耗。“One”（一體化）戰略，是為了打破內部隔閡、推動跨部門協作。但是回歸“One”的這兩家公司，如今也在規避大一統的缺陷：福特意識到傳統業務會拖累新能源布局，拆分出Ford Blue（傳統車）和Ford Model e（電動車）；微軟則通過參股OpenAI并給予充分授權、收購GitHub后保留其管理自主權的方式，繞開自身大一統組織的創新束縛——本質是給出問題的大一統組織“治病”，并不能證明這種模式本身更優。

陶志剛表示，企業家之所以迷戀大一統組織，核心是對規模的天然追求。從分散到回歸“One Company”，本質只是對大一統模式的優化調整，并未觸及該模式的根本弊端：信息不透明、激勵失衡、官僚主義滋生與創新受限。

他稱，阿里要實現“活到102歲”的基業長青目標，核心是通過組織與激勵應對顛覆式競爭。“One Company”的核心不是盲目大一統，而是先理清“該統一什么、該放開什么”：統一是為了聚焦目標，放開則是給業務端、應用端放權，激發各部門積極性。像阿里這樣的大企業，靠頂層單一指揮太難落地，用內部市場化機制（比如內部結算價格）做方向引導或是更有效的方式。