10年關店3000家！虧損十幾億，曾吊打安踏李寧，今靠賣商標生存

作者 | 陳振

來源 | 財經八卦（ID：caijingbagua）

引言：當年穿Kappa串標衛衣的人，現在衣柜還留著嗎？

當你想在購物APP上入手運動鞋，會發現運動品牌銷量排行榜上，安踏和李寧穩居前排，特步和鴻星爾克也排得不低。

但Kappa卻不在榜上，像個“查無此人”的牌子。

可當年，它火遍校園，霸屏步行街，曾在中國創下年銷42億的戰績，完勝安踏李寧，登頂中國運動品牌第一。

巔峰時有4000家線下門店，“五步一家”的盛況。撞色衛衣、串標運動褲，是當時的潮人象征。

現在年輕人買運動鞋、服飾，壓根想不到Kappa，只覺得“背靠背”logo眼熟而已，產品談不上感興趣。

自2011年后，Kappa的財報狀況不容樂觀。2024財年凈虧6.39億元，無奈選擇變賣日本、歐美及中國童裝線商標使用權，才勉強可以繼續運轉。

那個曾經吊打一眾國產運動品牌的頂流，怎么會成如此境地？

百年沉浮

從意大利到中國頂流，再到變賣資產

現在的Kappa，靠變賣資產艱難求活。

2022年初，Kappa母公司中國動向發布公告，將中國內地Kappa Kids商標獨家使用權賣給泉州平步鞋業，期限為10年。

這也不是第一次了，此前它已出售Kappa日本商標及知識產權，還有Phenix品牌在多個國家的獨家使用權。

可見其財務狀況多悲涼。2022財年虧損17.83億元、2024財年虧損6.39億元；今年3月前，銷售額同比下滑12.4%至16.8億元。

門店數量從巔峰時的4000驟降到1000家。很多一線城市的Kappa門店，要么在商場不顯眼處，要么干脆閉店。

從前它是“潮流象征”，當下很多年輕人嫌棄Kappa“low”，也有網友吐槽，覺得它的鞋太普通，刻意追求潮流，沒啥記憶點。

Kappa昔日的風光不復存在，它也曾是中國市場的黑馬。

掙扎求生的Kappa，自1916年就誕生意大利，前身是襪子廠。

1969年是它的命運轉折點，Kappa繼承人Maurizio Vitale偶然捕捉到男女背靠背的剪影，自此火遍過全球的“背靠背”logo出現，象征著青春、激情、叛逆。

此后Kappa在體育圈如魚得水。1979年贊助尤文圖斯，“背靠背”logo在豪門戰袍上延續20年；1984年洛杉磯奧運會，為美國田徑隊設計反光金銀色比賽服，見證16枚金牌誕生，成為運動科技的代名詞。

并陸續贊助AC米蘭、意大利國家隊等27個國家的上百支運動隊。

2002年Kappa通過李寧代理進入中國，但意大利風格接受度不高，持續在虧損。

2005年，李寧前高管陳義紅接手這個“燙手山芋”，以3500萬美元買斷中國大陸及澳門地區永久經營權，Kappa正式轉為國產品牌。

陳義紅精準抓住市場空白后“大殺四方”。當時安踏李寧主推傳統運動風；他便調研年輕人喜好，推出明艷撞色、潮流剪裁的“時尚運動風”，還花30萬美金，高薪挖來韓國設計師洪宣。

營銷上，跳出專業體育圈，找來黃曉明、汪東城等明星代言，贊助音樂節，用“融入生活”的軟營銷打動消費者。

渠道上，采用“零預付、高提成+業績獎勵”政策，發展40個大經銷商管理1500家門店。上游生產找外包，輕資產模式讓Kappa爆發式增長。2007年香港上市，市值超200億元。

2008年北京奧運會銷售額沖到33億元，超越安踏李寧；2010年最巔峰時期，年銷42.62億元；隨處可見的Kappa門店，很多人都想開一家來賺錢。

定位、營銷、渠道

統統踩進衰落大坑

Kappa的衰落，并不是行業紅利消失那么簡單，而是在品牌核心戰略上連續犯錯。

在傳統運動品牌扎堆的市場里，它精準定位“時尚運動”，讓運動服不限于健身穿，也能日常搭配，戳中年輕人的潮流需求。

差異化定位的勝利，讓Kappa能開掛。但過后，又陷入定位混亂。

國潮興起，跟風做復古潮；專業運動市場火熱，又推出滑板鞋系列；既想保住高端形象，又想靠低價走量。

可性價比干不過安踏特步、高端又拼不過耐克阿迪，進退兩難。

早年靠“個性撞色”出圈，但后來消費者追求專業運動的核心科技，或是偏愛國潮文化。而Kappa只在配色和logo上做文章，沒有真正的核心價值輸出。

早年的營銷有多出眾，后期就有多平庸。用明星代言、生活場景營銷，讓品牌和青春潮流深度綁定，那時的Kappa創新破圈。

后期卻是“跟風式內耗”。別人聯名，它也聯名《哆啦A夢》等IP，和倉石一樹等潮牌合作，可聯名款沒什么記憶點，價格也虛高，消費者買回去穿沒幾次就壓箱底了。

別人簽流量明星，它就找權志龍、黃明昊、希林娜依·高代言。短期內的確有熱度，但沒有配套的產品和營銷場景，轉化不成忠實用戶。

輝煌時的Kappa，輕資產模式功不可沒。不用投重資建工廠、開直營店，只需要靠經銷商就能快速鋪渠道，用最低成本實現規模擴張，看似絕佳選擇。

實則有很嚴重的“失控”缺陷，自己不用生產，不直接銷售，都交由第三方代工，但質量和管理標準卻沒有嚴格把控，也無法及時掌握市場反饋。

2011年行業庫存危機，安踏李寧果斷轉型直營模式，關低效店、清庫存、加強供應鏈管控，危機很快過去。

Kappa就不同了，和輕資產模式“鎖死”，經銷商為了清庫存，私下串貨、低價傾銷，甚至公然賣假貨，市場價格體系徹底混亂，品牌信任度直線下降，門店客源驟減，經銷商紛紛扯店。

渠道失控，導致Kappa對市場變化反應遲鈍。當網購興起，它的線上渠道建設滯后；當消費者追求個性化小眾化產品時，Kappa因缺乏直營的直接反饋，產品迭代緩慢，總是慢半拍。

反觀安踏通過“直營+加盟”結合模式，李寧大力發展電商和私域，都能隨勢而變。

不管是品牌定位、營銷策略，還是渠道選擇，都為Kappa的跌落埋伏筆。

沒有對比就沒有傷害

Kappa的差距一目了然

李寧也和Kappa一樣經歷過低谷，但它很快就找準方向，瞄準國潮，轉型直營。

定位上，從傳統轉向“國潮+專業運動”，傳統文化和現代設計結合。2018年紐約時裝周的“中國李寧”系列大放光彩，并持續輸出國潮元素，強化品牌辨識度。

營銷上，不盲目跟風流量明星，選擇和品牌調性契合的藝人，同時深耕體育賽事贊助，保持專業運動基因。

渠道上，大力推進直營化，核心城市開旗艦店和概念店，直接觸達消費者，還能最快收集市場反饋，產品迭代速度快。

產品上，專業潮流兩兼顧，籃球鞋的“?科技”、跑步鞋的“弜科技”，競爭力滿滿；敦煌聯名、悟行系列等爆款深受年輕人喜愛。

而Kappa既沒有找到獨特的品牌文化內核，也沒有完成直營轉型，渠道失控、產品乏力，自然是無法復制李寧的成功。

FILA曾是瀕臨破產的意大利品牌，被安踏收購后才崛起，2020年營收突破174.5億元，成為中國市場第三大運動品牌。

它精準卡位“高端時尚運動”，避開耐克阿迪的專業運動競爭，也不和安踏李寧拼性價比，主打2000-5000的中高端市場，目標客群是追求品質和時尚的都市白領。

簽約高圓圓、江疏影等氣質型明星，打造優雅運動的品牌形象，和Kappa的“街頭潮流”形成差異化。

堅持直營，門店都在高端商場，裝修簡約顯質感；產品注重設計和品質，每年都有多個聯名系列，比如和瑪莎拉蒂、迪士尼的合作。

它的轉型和早期的Kappa有相似之處，但做得更極致。Kappa沒有堅守高端定位，反而因渠道失控，導致產品質量參差不齊、價格混亂，失去高端市場的話語權。

滑雪贊助

本是“王炸”，卻成“無效資源”

作為深耕“運動+時尚”的百年品牌，Kappa自帶“體育基因”。2022年開啟和美國滑雪與單板滑雪協會長達十年的合作，是能扭轉頹勢的好資源。

單看合作規格，這稱得上行業頂級配置。十年期限，能讓Kappa深度參與滑雪裝備的研發迭代，和美國隊共探性能邊界，形成“專業賽事背書+科技沉淀”的閉環。

滑雪服對功能性要求極高，防風防水、保暖透氣等指標都需要通過賽事實戰不斷優化，十年足以讓Kappa打造專屬的滑雪科技標簽。

此次推出的滑雪服，就搭載了Kappa Ski System Technology?技術系統，采用雙層機械彈力面料，防水等級達20000mmH2O，還有其他的專效工藝，完全對標頂級戶外品牌。

合作還涵蓋所有國際雪聯世界杯賽事，再加兩屆冬奧會，曝光范圍覆蓋全球滑雪愛好者。尤其是2026年意大利冬奧會，Kappa作為本土品牌贊助，“主場優勢+全球曝光”，是很多品牌求之不得的營銷契機。

而且，Kappa并非只供貼標裝備，而是全套賽事裝備的研發供應，且落地為民用產品。從Kappa USA官網的專屬系列來看，含高山競速服、滑雪褲等全品類，有高價專業認證的競速服，也有低價入門級周邊的棒球帽等。

Kappa完全能通過滑雪贊助填補自身在專業運動科技上的空白。即便有優質資源和成型產品，Kappa依然沒借勢翻盤。

專業裝備與民用市場渠道分散，國內消費者購買門檻極高，雖有民用款，但3個銷售渠道都僅限海外，不支持直郵中國，需要第三方轉運。

反觀安踏贊助北京冬奧會后，電商平臺同步上線奧運同款，一鍵可下單；FILA的高端滑雪服系列也能在國內專柜和電商平臺輕松買到。而Kappa合作款對國內消費者來說，不僅流程繁瑣，還可能面臨無售后問題。

另外，營銷幾乎“為零”，這本是自帶流量話題的亮點，但Kappa沒有配套營銷，社交平臺基本刷不到，很多消費者還不知道贊助這件事。

2026年意大利冬奧會的“主場優勢”也沒有聯動國內滑雪勝地做線下體驗，更沒有推出“主場冬奧限定款”并同步國內，錯失了最佳時機。

以及品牌調性與專業賽事錯位，滑雪偏向專業高端和功能性，而Kappa在國內消費者心中早已不是專業運動品牌，即使有消費者花心思海淘，也會作對比。

花699歐元買一件Kappa滑雪服，不如選擇口碑更穩的始祖鳥，就算真的買到了也難以打動核心客群。

Kappa要想帶動品牌增長，得讓賽事科技落為消費品，打通購買渠道，帶動銷售。

海外在售的合作系列可以和國內專業戶外電商平臺合作，簡化購買流程。同時，把滑雪元素融入日常產品，讓不想海淘、不滑雪的消費者也能購買。

再用話題營銷放大贊助影響力，引導消費者購買。圍繞關鍵點，打造系列營銷，如紅薯平臺發起“Kappa滑雪穿搭”挑戰、冬奧會期間同步在國內上線主場限定款，并邀滑雪KOL直播帶貨，品牌知名度和產品銷量都能同時提升。

或許這樣，這場重磅合作才有意義，可惜，它卻跳過了最關鍵的。

一個百年品牌跌落神壇，Kappa的故事讓人唏噓。

如今的Kappa，像一個“過氣明星”，偶爾靠聯名刷存在感，仿佛但再也回不到當年的輝煌。

對Kappa來說，想要真正翻身，可能要重找定位，重構渠道、加大研發、用好資源。

時代在變，消費者在變，運動品牌的競爭規則也在變。當年踩著風口能夠獨占鰲頭，如今若拿出破釜沉舟的勇氣來“自我變革”，未必沒有卷土而歸的可能。

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