從奶箱到藥箱：伊利股份一場"去乳業化"的陽謀

　　當市場還在爭論消費復蘇力度時，乳業龍頭伊利股份已悄然完成戰略轉身。在11月18日投資者日上，伊利董事長潘剛首次系統闡述"全域營養解決方案提供者"新定位，劍指銀發經濟、乳深加工、全球化三大結構性增長極。
更令資本市場側目的是，伊利承諾2025-2027年現金分紅比例不低于75%，以硬核股東回報為這場戰略轉型背書。這不僅是業務邊界的拓展，更是一場主動跳出乳制品內卷、重構估值邏輯的產業升級硬仗。

01 當"國民奶箱"開始裝營養品
伊利投資者日的核心信號只有一個——這家年營收過千億的乳業巨頭，正在刻意淡化"牛奶"標簽。
潘剛的開場致辭直陳行業變局：中國乳業已告別"量增"黃金時代，進入以精細化需求為導向的"質升"階段，"結構性增長"正在取代"普適性增長"。這句話的潛臺詞是，繼續在傳統液態奶市場拼殺，已無法支撐伊利未來的市值想象空間。

　　市場數據印證了這種判斷。2024年進口乳制品及原料折算成原奶約占國內總消費量35%，關鍵原料如乳清蛋白、酪蛋白嚴重依賴進口；而國內60歲以上人口已突破2.1億，2035年將超4億，這群"新老年人"在營養品上的滲透率已達36%，高于中青年群體。一邊是供應鏈安全的痛點，一邊是銀發經濟的井噴，兩個看似割裂的板塊，在伊利的戰略布局里形成了閉環。
"多元化品類布局、產業鏈轉型升級、全球化縱深推進"——潘剛提出的三大核心戰略，本質上是將伊利從乳制品制造商升級為營養健康服務商。這個轉變在業務架構上已現雛形：嬰幼兒奶粉的成功驗證了第二增長曲線打法，成人營養品"欣活"系列連續十年市占率第一，特醫食品、功能保健品等高附加值賽道初步成型。伊利的目標是，用5-10年時間，將乳深加工業務打造成百億級板塊，同時讓營養品業務躋身核心賽道前五。
02 一場關于4億人的精準卡位
伊利對銀發經濟的野心，遠不止于中老年奶粉。
凱度消費者指數顯示，中國"新老年人"群體具備"有錢有閑、健康意識強、品質訴求高"三大特征，這與傳統認知中的價格敏感型老年用戶截然不同。伊利消費品研究部門的洞察更為具體：乳制品已從基礎飲食，全面融入休閑社交、代餐佐餐、健康管理等多元場景，高線城市的需求升級正在推動品類裂變。
這種裂變直接反映在伊利的戰術選擇上。"穩定基礎營養，做大功能營養，拓展專業營養"的三層架構，實質是針對銀發人群健康需求的精準分層。基礎營養是守住成人奶粉的基本盤；功能營養則瞄準益生菌、蛋白質補充劑等高溢價賽道；專業營養直指特醫食品，切入臨床營養管理市場。

　　一個關鍵細節是，伊利選擇優先布局益生菌和蛋白質補充劑，而非全面開花。這背后是對市場格局的冷靜判斷：當前西式保健品CR3僅20%，中式保健品CR3僅17%，頭部品牌遠未形成絕對 dominance。伊利意圖復制奶粉業務的逆襲路徑——依托集團技術儲備與供應鏈優勢，在分散市場中快速集中份額。潘剛對此的表述毫不含糊："集中優勢資源，躋身核心賽道前五。"
03 乳深加工的百億級陽謀
如果說營養品是伊利的"面子"，那么乳深加工就是它的"里子"。
我國乳制品消費結構長期失衡——液態奶占絕對主導，奶酪等固態乳制品滲透率極低，乳清蛋白、酪蛋白等關鍵原料進口依存度居高不下。伊利反其道而行之，將"國產替代"視為戰略級機會：系統布局乳脂、乳蛋白、乳糖、乳礦物鹽等深加工品類，目標直指烘焙、茶飲、保健品等B端高價值市場。
這個布局的精妙之處在于三重價值疊加。第一層是供應鏈安全，通過自有產能降低進口依賴；第二層是利潤率提升，深加工產品毛利率普遍高于常溫奶；第三層是生態卡位，為下游企業提供原料解決方案，構建B端黏性。

伊利透露的時間表清晰而激進：未來5-10年，乳深加工業務要做到百億級規模。這意味著伊利不僅要改變消費者的"喝奶"習慣，更要推動整個行業向"吃奶+用奶"的固態革命轉型。一旦成功，伊利將不再是單純的終端品牌商，而是同時擁有原料定價權與配方主導權的平臺型企業。
04 從"賣產品"到"建生態"
伊利的全球化路徑，正在從輕資產的產品輸出轉向重資產的生態扎根。
印尼市場是典型樣本。伊利國際業務部以印尼、泰國為樞紐，將冰淇淋業務輻射至東南亞、中東等18個市場，在印尼市占率從行業第八躍升至第一梯隊。但真正的勝負手不在銷量排名，而在于產業鏈縱深——新西蘭基地生產乳鐵蛋白、酪蛋白等高端原料，反哺國內嬰幼兒營養與成人營養業務；荷蘭基地依托百年乳業積淀，在羊奶原料領域突破后，迅速收購羊奶酪公司完善產業鏈。
這種"全球資源+全球市場"的雙循環，讓伊利的海外布局呈現出獨特特征：澳優羊奶粉占據全球52%份額，但價值不僅體現在出口數字，更在于掌控了上游稀缺奶源；新西蘭業務單元產品出口40多國，高附加值產品占比從40%提升至60%，這意味著伊利開始在全球價值鏈中高端分羹。

潘剛為2030年設定的目標耐人尋味：從"亞洲第一"到"全球第一"。這個跨越不是簡單的規模疊加，而是要求伊利在研發標準、供應鏈話語權、品牌溢價力等維度實現質的躍遷。重資產投入的全球化，本質上是為"全域營養"戰略買的一張長期船票。
05 75%分紅率背后的估值重構
戰略轉型需要資本市場的耐心，但伊利選擇用真金白銀消除不確定性。
自1996年上市以來，伊利累計分紅25次共585.66億元，連續6年分紅比例超過70%，累計分紅額穩居中國乳企第一。更具突破性的是，伊利首次提出未來三年（2025-2027）現金分紅比例不低于75%，且每股派發現金紅利不低于1.22元，同時承諾可根據情況實施中期分紅。
75%的分紅率是什么概念？A股食品飲料行業上市公司平均分紅率約為45%，伊利直接將標準線拉高至近兩倍。這種"異常慷慨"背后，是管理層對現金流質量與主業盈利能力的絕對自信。2024年伊利扣非凈利潤突破百億里程碑，驗證了多元化業務矩陣的抗周期能力，也為高分紅提供了底層支撐。
對機構投資者而言，高分紅+中期回饋的組合拳，實質上構建了一個"防御性成長"的稀缺模型：既通過營養品、乳深加工等新業務打開成長天花板，又以確定性現金回報對沖戰略轉型風險。伊利不再是單一的消費品股，而是兼具穩健性與想象力的"財富好搭子"。

資本市場的反應已經說明問題。當多數消費企業還在糾結于流量與促銷時，伊利用產業鏈深度、全球化廣度與股東回報溫度，完成了從"乳業龍頭"到"營養健康平臺"的價值重估。這場"去乳業化"的陽謀，最終指向的是一個更硬的邏輯——在中國大健康產業爆發的前夜，伊利要的不只是市場份額，而是定義下一個十年的話語權。