樸樸超市進(jìn)入線下開店：做流量，做溫度，做生活方式，做密度。

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繼叮咚買菜、小象超市后，前置倉生鮮賽道的另一大玩家，樸樸超市也確定要進(jìn)入線下開實(shí)體超市店。多位市場(chǎng)人士向《商業(yè)觀察家》確認(rèn)，樸樸超市線下首店會(huì)開在福州，中型超市業(yè)態(tài)，目前首店場(chǎng)址的商務(wù)推進(jìn)還在過程中，未最終落定，因此，開業(yè)時(shí)間、門店具體面積、SKU品項(xiàng)數(shù)，也不能最終確定。

“現(xiàn)在離開業(yè)還早，但肯定是福州，面積、SKU要等開業(yè)才知道，開業(yè)之前都還會(huì)反反復(fù)復(fù)變化的。”

有市場(chǎng)人士則對(duì)《商業(yè)觀察家》稱，樸樸超市的線下首店，現(xiàn)在的意向可能是要開在福州遠(yuǎn)洋德呈樂提港（原愛琴海購物中心），“基本確定是這個(gè)場(chǎng)址。”

該場(chǎng)址未能獲得樸樸確認(rèn)。接近樸樸超市的人士則對(duì)《商業(yè)觀察家》稱，商務(wù)還在推進(jìn)中，有待最終確定。

遠(yuǎn)洋德呈樂提港目前沒有超市業(yè)態(tài)。之前則是永輝一家胖改店于此營業(yè)——永輝4月25日于遠(yuǎn)洋德呈樂提港開業(yè)了一家胖改店，但沒過多長時(shí)間，到9月初時(shí)，該店就閉店退出了。此后到目前為止，遠(yuǎn)洋德呈樂提港一直沒有超市入駐，“空窗”。

一

流量

對(duì)于樸樸超市進(jìn)入線下，意義在什么地方？或者說，前置倉生鮮電商紛紛進(jìn)入線下開實(shí)體超市，會(huì)為整個(gè)超市業(yè)帶來什么？

《商業(yè)觀察家》也總結(jié)了以下四點(diǎn)可能性。

一、要流量。

目前來看，前置倉生鮮賽道的增速已經(jīng)下來了，2025年來，包括樸樸超市、叮咚買菜等，銷售增速在大幅下滑，到第三季度時(shí)，像叮咚買菜的GMV同比增速已經(jīng)不到1%了。而對(duì)于未來——2026年的市場(chǎng)發(fā)展，玩家普遍預(yù)計(jì)市場(chǎng)大環(huán)境可能會(huì)更不樂觀，競(jìng)爭會(huì)越來越激烈。

那么，在這樣的環(huán)境下，對(duì)于這個(gè)賽道里的玩家而言，它們可能需要去找到新的成長空間。

空間之一，就是去做線下，從線下要場(chǎng)景，要流量，要訂單。

一方面，線上1小時(shí)達(dá)到家業(yè)務(wù)當(dāng)下還能實(shí)現(xiàn)大幅增長的企業(yè)，是山姆會(huì)員店、盒馬、奧樂齊。

山姆的線上到家業(yè)務(wù)，2025年能實(shí)現(xiàn)超過30%的同比增幅；盒馬憑借前置倉線上到家業(yè)務(wù)則正在大舉下沉三四線市場(chǎng)；奧樂齊的線上到家訂單能占到它總銷售比重的三分之一了。

這三家企業(yè)都有一個(gè)共性特征，都是走店+倉的業(yè)務(wù)模型——通過做線下門店帶來實(shí)物購物體驗(yàn)，帶來商品信賴感與品牌信用，帶來自然流量，進(jìn)而抓取買菜主力人群——家庭人群；通過前置倉（或店倉合一）做線上則贏得年輕人群，并實(shí)現(xiàn)高效的線上到家訂單履約，為消費(fèi)者帶來購物便利性。

所以，線上+線下不止是競(jìng)爭，在消費(fèi)場(chǎng)景上也存有互補(bǔ)，要覆蓋多場(chǎng)景就都需要去做。就像線下企業(yè)都在做線上到家業(yè)務(wù)一樣，線上企業(yè)也會(huì)進(jìn)入線下做到店業(yè)務(wù)。

另一方面，目前的線下到店市場(chǎng)，大家都不怎么敢開店了，存量的大賣場(chǎng)超市等則在大量關(guān)店，由此，這帶來的一個(gè)結(jié)果就是：商鋪?zhàn)饨稹⑷斯ぁ⒃O(shè)備等等成本費(fèi)用，都沒有漲了。

實(shí)際上，很多城市的商鋪已經(jīng)空了許久沒有租出去，進(jìn)而，商業(yè)地產(chǎn)“低迷”讓租金（線下流量價(jià)格）處于低位。

這個(gè)時(shí)候，前置倉生鮮電商如果要流量，進(jìn)入線下，會(huì)相對(duì)是一個(gè)好時(shí)機(jī)。

這可能就是為什么小象超市、樸樸超市近期要進(jìn)入線下，以及山姆、盒馬、奧樂齊等玩家也在大舉開店擴(kuò)張的原因。

二

新趨勢(shì)

當(dāng)下超市業(yè)的最新發(fā)展趨勢(shì)是：通過現(xiàn)制熟食等3R品類（即熱、即食、即烹）來做銷售做毛利，很多超市計(jì)劃把3R品類做到總銷售的30%以上。

那為什么3R品類有機(jī)會(huì)做大呢？

因?yàn)槿藗兿胍獰熁饸猓胍獰釟怛v騰的煙火氣所帶來的人情溫度感。

因?yàn)椤跋M(fèi)降級(jí)”及人們對(duì)健康需求的大增，也在催生超市3R品類的發(fā)展。

就是說，以前去購物中心地上三四樓大型餐館吃飯的人群，因“消費(fèi)降級(jí)”可能會(huì)去購物中心地下一層的超市，通過現(xiàn)制3R品類來解決吃飯問題——他們的花費(fèi)將會(huì)節(jié)省很多。

以前不在意健康，習(xí)慣通過餐館及外賣解決吃飯問題的人群，隨著對(duì)健康的更加關(guān)注，可能會(huì)重回超市吃新鮮食材——這不是要他們?nèi)コ匈I菜回家做飯吃，這已不太可行，而是讓他們能吃到超市現(xiàn)場(chǎng)加工的更健康、更新鮮的食材。

而現(xiàn)制3R品類這塊業(yè)務(wù)，是線上做不了的，必須進(jìn)入線下做。

煙火氣的溫度感一定需要線下來營造，線上購物則是冷冰冰的，帶不來這種溫度感。所以，人們一進(jìn)入到線上，就是簡單的比價(jià)——既然你對(duì)消費(fèi)者沒有溫度感，那消費(fèi)者也不會(huì)對(duì)你有溫度感。

樸樸超市這類前置倉，之前做的是本地綜合超市的線上化，目標(biāo)是要平替本地實(shí)體超市。

然而，得益于現(xiàn)制3R品類、煙火氣的發(fā)展趨勢(shì)，以及這個(gè)趨勢(shì)所能釋放出來的巨大量能，“平替”于當(dāng)下已經(jīng)不太可能發(fā)生了。

那么，線上超市只能跟進(jìn)這波趨勢(shì)——走到線下，做實(shí)體店。

三

生存

當(dāng)下的線上小時(shí)達(dá)市場(chǎng)，已經(jīng)出現(xiàn)了分化現(xiàn)象——山姆等玩家的線上到家業(yè)務(wù)仍能實(shí)現(xiàn)超過30%的同比高速增長，其他前置倉到家玩家則增速下滑到個(gè)位數(shù)增長了，它們的整體銷售額被山姆等玩家拉開到一倍左右距離。

那么，這些增速下滑的企業(yè)，就需要思考生存問題了，因?yàn)榫€上市場(chǎng)相比線下市場(chǎng)，會(huì)更集中，很有可能會(huì)出現(xiàn)“贏者通吃”、“大魚吃小魚”的情況。

由此，像樸樸超市這樣的企業(yè)去做線下，如果成功，對(duì)于它的生存能力可能會(huì)有幫助；對(duì)于它的企業(yè)價(jià)值，會(huì)有提升。（包括被投資被收購的價(jià)值）

具體來說，表現(xiàn)在四個(gè)層面。

首先，是新空間。

線上零售無界，線下零售有邊界。

通過做線下，樸樸能收獲線下的“物理空間壁壘”，300億年銷的樸樸進(jìn)入到分散的線下，則也算是“大魚”了。

通過做線下，樸樸超市能更好做出生活方式引領(lǐng)能力。

通過做線下，在線上增速乏力的情況下，也能攤薄樸樸線上業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈等成本。

通過做有空間壁壘的線下，如果做得好，做成功了，還能吸引巨頭注意，阿里、美團(tuán)、京東都在做線下，尤其是美團(tuán)旗下的小象超市都在做線下。

未入場(chǎng)但在關(guān)注線下的互聯(lián)網(wǎng)巨頭也不少。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的人口、流量紅利已經(jīng)到頂了。

其次，提升客單價(jià)。

線下的客單價(jià)要高于線上，比如，山姆的線下到店客單價(jià)達(dá)到千元，線上客單價(jià)200元左右。

樸樸通過做線下，能提升客單價(jià)，進(jìn)而提升整體毛利額表現(xiàn)。

客單價(jià)的提升——即做大單客產(chǎn)值，在存量市場(chǎng)中，很重要。

第三，提升頻次。

有線上線下雙渠道，能提升部分消費(fèi)者的使用及購買頻次。而頻次意味著更好的粘性。

最后，做密度。

通過店+倉，大店+小店，中心化商圈店+社區(qū)，實(shí)現(xiàn)一座城市的密度布局，做到密不透風(fēng)，那么，就能得到更好的生存能力。

因?yàn)橛忻芏群螅愕氖袌?chǎng)份額會(huì)更高，你的物流履約成本會(huì)更低，你的毛利會(huì)更穩(wěn)定，你的供應(yīng)鏈運(yùn)營效率會(huì)更高，你的議價(jià)能力會(huì)更強(qiáng)。

四

下沉

做店倉合一模型的盒馬鮮生，從去年開始，大舉下沉了，而且，它開的幾乎每一家下沉市場(chǎng)新店，生意都很好，很多下沉市場(chǎng)新店的銷售業(yè)績都能排到盒馬全國門店的前列。

由此，可以說，盒馬鮮生的此波下沉，驗(yàn)證了“店倉合一”模型下沉的有效性。

這為“后來者”也開辟出了一條路子，即純前置倉玩家也可以走盒馬線生的路子去做下沉市場(chǎng)，也可以去開線下超市做“店倉合一”。

之前，純前置倉生鮮玩家的市場(chǎng)下沉，并不是很理想，它們主要做的還是一二線等高線城市市場(chǎng)，下沉市場(chǎng)銷售沒有做得特別大，一些玩家曾經(jīng)的下沉，也有所回撤。

這可能是因?yàn)橄鲁潦袌?chǎng)的生活節(jié)奏更慢（收入也相對(duì)應(yīng)更低），人們有更多的空余時(shí)間，喜歡到線下門店去看一看、逛一逛。收入相對(duì)低，人們也更不喜歡用“金錢去換時(shí)間”——線上小時(shí)達(dá)到家由于多了一道末端配送成本，商品售價(jià)要貴一點(diǎn)。

包括一些生活節(jié)奏慢的二線市場(chǎng)，線上到家訂單也都沒有做得特別大，前置倉玩家做這些市場(chǎng)也很辛苦。

盒馬鮮生的此波下沉，則為市場(chǎng)帶來了一個(gè)啟示，就是做下沉市場(chǎng)還是需要有到店業(yè)務(wù)的。

像盒馬鮮生去年新開的徐州店，這家店是盒馬鮮生江蘇銷售額最高的店，但9成左右的訂單是到店訂單，只有一成左右訂單是到家訂單。

它顯示，做下沉市場(chǎng)，需要到店業(yè)務(wù)來做滲透來起量，需要到店業(yè)務(wù)來做品牌形象與心智，同時(shí)，下沉市場(chǎng)分散，需要中心化的大店來聚集流量，并來產(chǎn)生利潤——分散的下沉市場(chǎng)，訂單不足會(huì)導(dǎo)致履約成本更高的到家業(yè)務(wù)很難賺錢。

商業(yè)觀察家

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