韓后創始人王國安：還清15億債務，我當著全體員工嚎啕大哭

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責編 |柒排版| 沐言

第 9290篇深度好文：6173字 | 17 分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

還有兩年就到“知天命”的年紀，但韓后創始人王國安覺得自己的身體狀態比二十年前更好。

過去兩年，他每天堅持打兩小時籃球、一周七場，如今甚至能把學校籃球隊的學生都跑趴下。他笑著站起身，在辦公室做了個原地投籃的動作。

不熟悉他的人可能會以為他在凡爾賽。

但一個下午，他邊交流同時處理了試面膜、接待粉絲、研究化妝品包裝、拉產品部開會等多件事，晚上還要拍新的IP視頻并直播到深夜12點。

身邊人用“不知疲倦、超高能量、亢奮”來形容他，很難想到他曾背負過15億元債務。

兩年過去，再見王國安，他表明自己的15億債務已經基本處理完畢。事業也發生了新變化，當初主動發聲賣豪宅還債反而為他積累了一批粉絲，意外將個人IP做起來了，目前在全平臺粉絲累計近百萬。

如今王國安這個名字基本只出現在書面，生活中大家更多喊他“王敢敢”——多年前業內便稱他王敢敢，因為他是出了名的膽大、敢說、敢干，幾十年一以貫之的個性，倒成了他失敗后破圈的符號。

不是每一個命懸一線的企業家，都有心力從崖底爬起來。

“最低谷也是最幸運的時候，因為利空徹底出盡了，起碼你能確定以后每天都是觸底反彈的過程。”王國安說。

他將這幾年失敗經歷視作自己的財富，錯誤反思了，心力更強了，事業有了新的生機，連身邊的圈子都換了。

王國安說，他心力比以前更強。他分享了最真實的感受：一個失敗過的企業家如何“死而復生”、重新找到生命中的確定性，以及在最低谷的時候如何對抗恐懼和膽怯。

一、主動把自己利空出盡

這兩年我一直在做三件事：處理債務、做個人IP、帶韓后重新出發。

先回應一下我的債務問題：

浙商銀行到現在連本帶息10億債務，我的官司徹底打贏了，不用承擔責任；

另外兩家銀行欠的3億有抵押物，現在正在處置拍賣我的資產，拍賣完就不欠了；

投資人則愿意再相信我們一次，繼續支持；供應商的債務也通過抵押我那兩三百套房子還清了。

唯一一筆沒有結清的，就是驕龍資產的1500萬，也是我們上市失敗的導火索。

這個訴訟官司還在打，在我看來，這筆債屬于“孽債”，我堅決不會屈服，就算“老賴”這個帽子摘不下來，我也要硬剛到底。除此以外，我身上的15億債務到現在基本都解決了。

很慶幸15億債務沒有壓垮我，反而讓我的心力比以前更強大。復盤跌落谷底后的這幾年，我做了兩件事把自己拉出深淵：

一，主動把自己利空出盡，把喪事當成喜事辦；

二，重新找到贏的感覺。

何為利空出盡？

一個失意的企業家，下墜的過程深不見底，別人都怕跟你接觸沾霉頭，連你自己都不知道跌到哪里才是底，這是最絕望的事情。

真正觸底了，反而能找到確定性，因為你知道明天一定會比今天更好。

我在最難的時候，別人甚至連我的錢都不敢要。

比如我想贊助一個活動，我個人雖然負債，可韓后是正常運轉的，但別人都不相信我拿得出錢。

即便我的錢真付出去了，對方也會被人非議，“你是不是窮瘋了餓急了，怎么連王國安的錢都敢要？”

我這兩年做短視頻IP，經常把自己的傷口扒開當素材。

很多企業家都跟我說，“如果我遇到像你一樣的事情，我可能早就回老家再也不露面了，絕對做不到像你這樣把傷口放在太陽底下。”

也有很多人會和我說，“王總，你天天在網上講你如何破產、如何還債，我們都不敢和你合作了。”

其實我的想法很簡單。很多失敗過的企業家想東山再起，但卻抱著僥幸心理，想隱藏問題。

我選擇放棄這種僥幸，把問題主動曝光，主動把利空出盡，而且自己說也總比外界瞎猜測要好。

至于那些說不敢合作的人，其實對方本來就沒決定和你合作，只是現在剛好有理由給彼此下臺階的機會。

我這兩年還有一個大變化，就是身邊的圈子幾乎換了一個新世界。

你把自己利空出盡，吸引來的人就很純粹，因為他已經了解過你的最低處，減少了解釋成本和信任成本。

企業家一定要學會把“喪事當成喜事辦”，心態決定你最終走向何處。”

就像當初拍賣匯悅臺的豪宅，很多人都說王國安不行了，都到了賣房還債的地步了，但我不這么想。

這是一個多好的事情，房子我早年花4000萬買的，現在能賣8000多萬，不僅賺了，還能把債還掉，豈不是喜事一樁？

另一件重要的事是一定不能下牌桌，要重新找到贏的感覺。

很多老板過去創業一直在打勝仗，為什么失敗一次就很難東山再起？一個是沒有舞臺，另一個就是沒人愿意再相信他。

做到一定規模的企業家，使命已經不是自己賺錢，而是讓身邊的人都能賺到錢、帶身邊的人一起打勝仗，他的動力來源于被需要。

遇到逆境后，不僅員工不再需要他，甚至最親的人、孩子和老婆也不再需要他，這才是真正摧毀信念的最后一根稻草，到最后連自己都失去了想贏的勇氣。

我也經歷過這個過程，人一旦找不到贏的手感，就容易被恐懼包圍。但就像兩年前采訪時我講的，我就算負債、再苦再難，我也堅持不下牌桌！

企業家必須要有舞臺，有沖鋒陷陣的戰場，不斷找到贏的感覺才能保持動力。

沒法快速在原來的場子上贏，那就新建一個舞臺。

我現在不管多忙，每天中午都堅持打兩個小時籃球。沒時間怎么辦？

我把吃午飯的時間擠出來，5分鐘吃完。沒人陪怎么辦？我付費請了三個校籃球隊的男大學生，一周打七場。

就這么堅持打了兩年，現在體能比20年前還要好，最關鍵的是我在球場上重新找到了贏的感覺，也找到了帶別人贏的感覺。

還有做個人IP，我每天把在公司上班以外的時間都用來做IP內容，晚上10點～12點堅持直播。

現在我全平臺粉絲加起來大幾十萬、近百萬，量級不大，但足夠精準，輻射的基本都是創業者圈子。

很多人都說從我這得到了從頭再來的勇氣，也有很多愿意幫助我，或者想合作共贏的資源找上來。

我已經重塑了自己，接下來更多是帶韓后、帶相信我的人一起贏。

二、企業家應不應該做IP？

多年前大家就稱我“王敢敢”，評價我敢說、敢干，這是我一以貫之的性格，韓后當初也是這么摸爬滾打干起來的。

但這種特質能帶給別人什么？以前我不清楚，沒想過這個問題。

過去我是傳統實業老板的思維，因為韓后是做實業起家的，我認為只有我把韓后做好，才能讓經銷商、代理商、供應商在我們整個生態鏈里變得更好。

但我失敗后的一系列發聲，尤其是在《中國企業家》報道后，我發現原來“敢輸”的勇氣也能成為支撐別人向前走的力量，而這種力量又能反哺到做韓后、做企業上。

做創始人IP的初衷很簡單。2023年，韓后已經成為外界眼中沒落的老牌國貨，已經掉隊了。

但在做IP這件事上，大家還在同一起跑線，甚至我比別人有更強的優勢，因為我沒有別的選擇，我會100%努力去做這個事情，一切可以帶來流量和轉化的方法都可以嘗試。

筆記俠創始人柯洲與王國安先生

我認為未來的品牌一定是“人”和“品”結合，品牌是需要傳遞情緒價值、展現人性的，創始人本人的價值色彩能夠賦予品牌靈魂。

如果能在這個點上跑得比別人快，那韓后還有破局的機會。如果我不去拼一把，可能未來韓后真的會被人忘記。

韓后現在在美妝行業還有一定名氣，我們活下來了，而且至今是盈利的。

我與韓后也做了強綁定，外界無論對我評價如何，起碼刷到我視頻的那一刻會想到：“這不是韓后老板王國安嗎？”我留在牌桌，韓后也留在牌桌，這就意味著未來還有機會。

做IP至今，我對這件事已經想得很清楚了。 一個人最重要的成本是什么？是信任成本，而IP可以解決信任問題。

我經常跟員工講，我們要放棄過去創業的思路，如果招一大堆業務員，這個公司一定會倒閉，因為你每天的工作就是去找別人。

創業的本質其實是讓別人來找你，這樣你的成本會很低，而做IP是撬動資源的最好路徑。

原來我其實已經被孤立了，因為大家覺得你已經失敗了，沒有多少價值。

做IP后，我的圈子發生天翻地覆的變化，身邊的人幾乎都換了，過去跟我產生強關系的都是通過行業而來，現在的事業合作伙伴都是因為IP而來。IP可以讓創始人在一個新的圈子里重構信任。

這兩年很多企業家都下場做IP，但影響有好有壞，導致一些還未行動的企業家對于做IP這件事很猶豫。

首先，我認為企業家做IP本質上是一種權利，自媒體時代每個人都有做IP的權利，但企業家有天然優勢，他們有產業。

現在這個時代“無產業、不IP”，IP本身是賺不了錢的，所以必須有兩個支點，一個是前端的內容，另一個是后端的產業，二者皆具才能形成一個完整的IP鏈條，否則沒有動力持續去做。如果企業家不做IP，相當于放棄了一項權利。

其次，做IP一定是件盈虧同源的事情，水能載舟、亦能覆舟，這是一個長期工程，要懂得做的方式。

如果你把人設立得太高太好，外界對你的期望很高，長期下來反而容易失望。所以做IP后一定要比之前更努力、對自己要求更高，才能人設不倒。

我希望別人接觸我真人后，會發現我比他想象中更強一點，這樣合作伙伴才會更信任你。

什么樣的企業家適合做IP？很多人會說，“我社恐、我表達能力不好”，但這些都不是做IP的根本阻力。最重要的問題是你想不想做？是不是真的想做成？

如果有足夠強的信念，那剩下的都是具體方法的問題了，如果你創業曾在市場競爭里成功過，那找到做IP的方法也不難，任何事情都是在不斷比拼中積累手感。

筆記俠PPE書院第五代企業家與王國安先生

我的一點重要心得是，對任何事情都要工作內容化、內容工作化，二者要輕盈地結合，讓做IP這件事融入日常。因為一個企業家最寶貴的就是時間，如果專門耗費大量時間來琢磨內容，也是不值當的。

剛開始做IP時，我就告訴自己一件事，不要指望通過粉絲變現賺錢。

我們做IP的本質是“以戰養戰”，目前知識付費等收入其實都用來覆蓋運營團隊的成本，盡量做到不動用韓后賬上一分錢。

做IP的終局，是要讓我們的產業整體超越過去的規模，讓更多人在這個生態里得到價值。

三、在內部重新建立信任

今天我要再揭開自己的一道傷疤。

做IP兩年，獲得了很多來自外界的信任，但我要誠實地說，我在韓后內部的公信力遠遠不如外部。

這也是韓后目前面臨的最大問題，團隊不夠信任老板了，大家輸怕了，不敢再贏一次了。

我今年提出了一個戰略，叫“重回10億”，韓后要先重回10億銷售額，再沖擊三個百億夢想：百億累計納稅、百億銷售、百億市值。

但后來我發現，唯一相信能做到的人只有我，團隊內心沒有真正相信過這件事。

因為我傷害過韓后，我個人的一筆訴訟糾紛，導致韓后上市失敗，巔峰時期韓后有3000個員工，現在只剩下100多人。

當年出事以后，我和CEO說，所有責任我來擔，你把業務頂住，韓后一定要做到正常運營、現金流正向。

雖然前幾年我個人欠了很多錢，但韓后沒有欠供應商一分錢，更沒有欠員工、用戶一分錢；

之前融了近3個億的錢，一分沒拿走，全部增資到公司；

為國家繳稅，至今貢獻了將近10個億的稅收；

給員工發工資，累計發了接近20億，提供了多個工作崗位。到最后，債務和責任全是我個人來背，我不后悔。

但我委屈。

成年后，我印象里只哭過三次：

一次是我父親檢查出癌癥；

一次是跟我前妻倪姐離婚；

第三次是在最近，跟了我20年的高管們不信任我的決策。

我理解團隊現在還沒走出受傷的陰影，不敢放開手腳去干。

我壓榨了自己所有時間，每天下班后直播到半夜，所有的客戶都是我親自談、所有的內容都是我親自講，周末從來沒有休息過，就是為了帶著大家再贏一次。

那次開會，我面對著這些跟了我十幾年的戰友，說你們為什么不能再相信我一次？韓后就像我的孩子，一個得了病的孩子，我是最想治好他的人！后來我嚎啕大哭了十幾分鐘。

分歧在于大家看問題的角度不一樣，我的戰略直覺和團隊的謹小慎微是錯位的。

比如在執行層面，我想跟一個大網紅合作帶貨，對方過去賣的都是白牌產品，但帶貨能力很強、銷量很高。

可團隊不相信對方能幫品牌也賣得好，他們希望任何合作都能把價格壓到最低、風險控制到最小，即便失敗了也不會有太大損失。

但我更看重事情能不能做成。把結果做好、事情做成，成本才是最低的。

我經常說，要讓合作伙伴簽一份他們能贏的協議，而不是我們能贏的協議。

因為人跟人的交互是沒標準的，條條框框越多反而越難共贏。

還有戰略方面。韓后現在通過一些極致性價比的產品還能夠生存，這也是我們過去幾年的策略，我們也確實活下來了，但卻沒有變得更好。

我今年提出一個戰略，叫“黑標產品”——要做韓后的高端線，抬高成本、重做一遍，把產品做到極致。我真是每天抱著樣品睡覺，想把這件事干成。

但在內部沒辦法達成共識，他們會用算賬來佐證我要走的路很難，團隊認為還是要保守去做韓后擅長的性價比。大家更在意眼前的事情，希望先把今天的錢賺了再說。

他們也是真心為公司好，但這個視角會忽略一點：一個企業的資源是有限的，堅持性價比可能在短期內還能賺點微薄利潤，但長期一定是慢性死亡。

老板是靠直覺和常識去做判斷的，不能算眼前的小賬，否則沒有出路。

比如我們打算發布的黑標產品，一個面膜的膜布就比其他人貴3倍，一個綁面膜的繩子就要多花5毛錢；

面霜的燙金工藝、磁吸盒子等各種細節都抬高了成本。如果通過算賬邏輯去倒推成本不能超過多少，那做出來的東西永遠不可能有高端的感覺，因為一分價錢一分貨。

我們一定要打破預算，因為這個產品是老板親自牽頭做的，而對手都是產品經理在負責，他們最大的天敵就是預算。產品雖然成本抬高了，但利潤也高了，而且降低了隱形的信任成本。

韓后當年大手筆花錢在廣州小蠻腰做廣告，很多人不理解，實際上我花錢是為了解決信任成本。

舉個簡單例子，這個黑標的面膜你帶回家，不需要知道它是什么品牌，但拿在手里看包裝的質感、敷在臉上的膚感，就讓你直覺這個產品肯定不差。這就是降低了消費者的信任成本。

每個人跟我談的都是“環境多么差、同行多么差”，我說再差有我們20年前差嗎？我們當年白手起家的時候，什么苦都吃過，什么險都敢冒。現在韓后還有幾個億的體量，反而變得畏手畏腳了。

韓后當年為什么成功？我認為就是有創始人的風格在里面，有奮斗精神。

但現在產品變得平庸了，沒有缺點，但也沒有特色。我們現在的突圍點就是要守正出奇，不能平庸，一定要和我風格一致，敢花錢、敢用猛藥、敢與眾不同，傳遞“敢”的價值。

折騰一下可能是絕路，也可能是活路。但一味地茍起來，最終一定是死路。

我們現在成功最大的障礙，是對于經驗的依賴和歷史的恐懼。我已經走出這種陰影了，下一步是在韓后內部重建信心，帶著團隊從一點一點的小勝仗開始打起。

未來我們會有更多元的產品線，現在已經逐步開始了。

我現在新事業部用人的邏輯也變了，項目CEO不是通過招聘，而是通過篩選，你先交入場券、付費來當CEO。

當然這里面也有其他條件，必須有過成功的事業，要么曾經賺過1個億，要么做過1個億規模的生意。即便現在失敗了也沒關系，我歡迎打過敗仗的人一起反敗為勝。

付費CEO的邏輯肯定會被人詬病，但我現在不會再去強行改變某個人，我只篩選價值觀一致、愿意為了同一個目標努力的人。

沒人敢保證方向一定正確，但停留在原地一定不正確。我是船長，我必須有勇氣帶著大家穿越深水區，駛向有希望的未來。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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