俞老板的 “溝通事故”

俞老板不知有沒想到，自己在南極發出的內部雞湯，會引發部分員工吐槽，“老板在南極看冰山，我們在工位看報表。” “只覺得諷刺；還上了幾次熱搜，引起這么大的輿論風波。

到目前為止，個人對俞老板觀感還是蠻不錯的，除了那一代許多成功“老登”喜歡給年輕人灌雞湯的通病，好像也沒啥毛病，而員工敢如此光明正大的吐槽，不怕老板“秋后算帳”，這不也說明其對員工還是挺寬容有人情味的，不然，誰敢這樣說老大“壞話”。

挺他的，吐槽他的都有，但很明顯，人們要追問的，并不是 “老板該不該去南極”，而是，在一個內部信隨時可能變成公共話題的時代，老板和員工之間，到底缺失的是什么？

一、從“內部信”變成了“公共文本”

在傳統企業敘事里，內部信是一種“從上而下”的儀式：老板講歷史、講愿景、講價值觀，員工接收、點贊，頂多在年會上以自嘲的方式吐槽兩句。

這次不一樣，俞老板同時還發在了個人的自媒體上，面對粉絲和路人，因而，也并不再是簡單的內部信件。

而時機和場景的反差，也讓“冰雪中的堅守”，和“大家辛苦了”，聽上去有了不同味道，當“時間的力量”“冰雪的寧靜”這樣的“詩和遠方”，對上打工人的“還款日”和“報表KPI”，再真誠的抒情也容易被解讀為“何不食肉糜”。

在領導者的自我感覺中，它是“對員工的感謝與激勵”；

在不少員工的體驗里，它更像是“一個遠方旁觀者的自述”，甚至“諷刺”。

當身份是老板，發出的任何“私人感悟”，都容易會被理解為“公共立場”，內部信一旦流出，就不再只是公司內部的“家書”，而是放在放大鏡下的公共文本。

二、情緒的焦點

許多人也覺得，老板也有權休假、旅行、花自己掙的錢，這有什么問題？

個人也覺得在私事與私德上，應該對企業家寬容點，畢竟，人無完人，不應該用首先律去要求他人，但問題在于，這事可能并不是企業家“能不能去南極”的道德審判，而是“企業家”和打工人情緒體感的問題。

就如新東方，其最新財報里，2025財年第四季度凈營收同比增長9.4%，看起來還算穩健，但歸屬于公司股東的凈利潤卻同比下降了73.7%，特別是在而今的大環境下，工作并不輕松，員工焦灼的是績效考核，“獎金會不會縮水”，當老板在冰雪世界里談“心靈的遼闊”“把世界裝進心里”，很多人自然會反問：“那，誰來替我分擔眼前的壓力？”

這就是所謂的“共同體感”問題。

一個組織要能穩定運轉，至少要讓員工相信，老板理解我們正在面對什么；但當一封信讓人覺得“你在你的船上，我在我的格子間”，共同體感就出現裂縫了。

三、從“解釋”，到“回應”

從危機公關的角度看，俞老板的動作其實并不慢，至少，比某些人顯得“真誠“些，他發現引起輿論風波后，接連發文解釋，致歉。

一開始調此行是應野生動物攝影師奚志農邀請，主要是探討青少年自然教育的可能性，未來要成立“青少年探索中心”，甚至要為青少年設計南極考察項目。把此次個人行程包裝成未來業務愿景；而后澄清錢的問題，強調自己實際花費約20–25萬元，而不是最高檔的148萬元。

然后還承諾明年計劃選拔約10名優秀基層員工一起去南極，“見見這個世界”，嘗試修復情感。

在第二封全員信里又正式道歉，說自己“理解大家的不滿”，承認在南極寫信難免帶著個人旅游的色彩，強調自己一直鼓勵員工吐槽，并希望把問題講清楚。

這體現了一個老牌企業家的敏感：

知道要解釋、知道要回應傳聞、知道要安撫情緒。

這態度也算不錯了，但除了帶10個人去南極，其員工更希望的什么？

四、從“獨白”到“對話”

這場風波，最終指向一個根本性的時代拷問：我們的組織溝通，如何從陳舊的“獨白”走向真誠的“對話”？

過去，企業內部溝通是自上而下的“儀式”：老板講述情懷與愿景，員工在年會上以程式化的吐槽換取情緒的宣泄。但在今天，社交媒體已無情地消解了內外有別的邊界。每一個“內部文本”都可能被置于公共輿論場接受審判。

這意味著，領導者必須培養一種深切的 “場景感”，同樣的話語，在南極的寧靜中說出，與在加班趕工的焦灼中聽到，是兩種截然不同的文本。

這也要求企業溝通必須從虛懸的“情懷敘事”，走向務實的 “信息透明”與“情緒承認”，坦誠地告知公司的處境、挑戰與規劃，真誠地看見并回應員工的焦慮與壓力。

真正難的，不是讓老板少去一次南極，而是在郵輪的甲板與工位的燈火之間，構建一種牢固的共情聯結。讓身處其中的人都堅信，他們依舊在同一條船上，駛向同一個未來。

注：個人觀點，僅供參考。