制度越嚴格，人心越冷漠

內容來源| 本文摘編自中信出版集團書籍

《韌性：心智升維、韌性鍛造的乘數法則》

張曉萌、曹理達 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9299篇深度好文：4924字 | 13 分鐘閱讀

在企業管理制度日益完善、流程不斷精細化的今天，許多組織卻面臨著一個令人困惑的困境：團隊看似高效運轉，實則人心渙散；目標清晰明確，卻無人真正擔當。

當員工變成機械執行任務的“齒輪”，當會議室里充滿附和卻缺乏真話，當考核指標取代了真誠交流——這正是“孤島效應”在組織中的典型表現。

然而，組織的脆弱往往不是來自外部沖擊，而是源于內部連接的斷裂。

基于對近300位企業家的調研發現，超過半數管理者最大的焦慮并非來自市場壓力，而是團隊內部的信任危機與情感疏離。

對此，提出打破“孤島效應”的三重路徑：營造讓員工敢于表達的安全感，建立彼此理解的共鳴感，以及實現個人與組織共同成長的歸屬感。

這不僅是提升組織效能的關鍵，更是激發團隊韌性的核心。

當一個組織能夠將冰冷的制度轉化為溫暖的連接，將個體的潛能匯聚為集體的智慧，它便能在不確定的時代中真正“活”起來，展現出超越逆境的強大生命力。

制度，只能管出服從；而連接，才能生發出“愿意”。連接是組織韌性最深的根基。

正如“組織文化之父”埃德加·沙因所描述的那樣：一個組織的真正力量，不在于它能做什么，而在于它能讓人們愿意共同成就什么。

一、孤島效應：高效組織的隱形危機

“我們的員工執行力很強，每個人都像一枚拼命旋轉的齒輪，但彼此脫節、無法咬合，越轉越快，卻帶不動那根沉重的主軸。”這是一位企業家學員在課堂上的分享，它直指當代組織管理的核心隱憂。

外表高效、制度嚴密、指標亮眼，卻掩蓋著人心漸冷、信任流失、凝聚力下降的現實。管理學中，這種現象被稱為“孤島效應”——每個人像一座獨立的孤島，目標明確但情感隔絕，任務完成卻彼此冷漠。

學術界對“孤島效應”的觀察最早可追溯到心理學家芭芭拉·弗雷德里克森關于“積極情緒連鎖反應”的研究。

她提出，組織中一旦缺少正向互動和心理安全感，個體的積極情緒便難以傳播，負面情緒反而會擴散，這使人們更傾向于封閉自己，選擇“自保”而不是協作。

一旦這種防御性的心理機制長期累積，就會像一道道看不見的高墻，把組織成員隔絕成一座座孤島。

組織行為學家德里克·阿維森（Derek Avison）進一步提出“高效孤島”理論，指出孤島效應往往發生在“高效”或“高績效”團隊中：為了追求績效最大化，組織過度依賴制度、流程和數字化考核，而忽略了人心的溫度。

其結果就是，組織在短期內看似運行順暢，長期來看卻隱藏著協同能力下降、創新能力喪失、容易在危機中瓦解等深層風險。

蓋洛普一項關于全球員工的調查顯示，超過70%的員工表示在組織中“感到孤獨或被忽視”。

《哈佛商業評論》曾在一項針對100多家企業的研究中發現：存在孤島效應的企業，其員工離職率高出同行業平均水平30%，研發項目創新成果低近40%，員工心理健康指標也顯著低于行業平均值。

心理學家朱利安·霍爾特—倫斯塔德進一步指出：缺乏高質量關系的組織，員工的離職率、倦怠率顯著高于同行業平均水平。

當個體感到被孤立、誤解、忽視時，其防御心理會啟動，情緒會陷入低谷，思維會變得僵化，這種“社會疼痛”使得人們的協作力和創造力也隨之衰退。

為什么制度越嚴密、規范越精細，反而讓人心越疏離？

管理學家赫茨伯格的雙因素理論對解釋這一現象或許有幫助：制度、薪酬、考核屬于“保健因素”，它們可以防止不滿，但并不能真正激發員工工作投入和創造力。

真正決定員工積極性和忠誠度的，是關系、信任、認可等“激勵因素”，而這些恰恰依賴于組織內部高質量的連接。

當制度、KPI取代了人心，員工便收回情感，用防御代替信任，用服從取代投入。你也許聽過這樣的對話：

“管好自己就行，別管別人。”

“我干好分內事就好了，不求更多。”

“反正誰來誰走，都和我沒關系。”

這種心理冷漠長期累積，不僅侵蝕個體，也侵蝕組織。

哈佛大學商學院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在研究中發現：高心理安全感的團隊更有創新力、學習力，更愿意承擔責任；低心理安全感的團隊則彼此提防、害怕暴露錯誤，最后易陷入高效率的假象和信任的崩塌。

“組織像一個水池，大家的能量都在漏水，可我找不到堵住漏洞的辦法。”

這是一位參與調研的高層管理者說的話。他的話提醒我們，很多組織不是輸在方向上，而是毀在關系上。

我們對近300位企業家學員進行了深入調研，在訪談中發現，大多數企業一把手的焦慮并不源于業績本身，而是源于人——員工是否愿意留下，是否愿意共擔壓力，是否還對組織保有信任和歸屬感。

調研中，有超過一半的企業家學員將“員工狀態和團隊氛圍”列為最大的焦慮來源，而不是市場或利潤本身。

這是一種典型的“高效低溫”困境：目標明確、制度嚴密，但氛圍緊張、協作不暢、創新力下滑。

我們發現，管理者往往習慣用制度和績效來驅動組織，卻忽視了情緒價值和關系連接。調研里有幾個讓人印象深刻的表述：

“每天都和人開會，但很多時候像在隔著一堵墻說話。”

“團隊氣氛很緊張，我總覺得他們看我的眼神里帶著防備。”

“每次和員工溝通，感覺是在談條件，而不是在合作。”

這反映出孤島效應在組織中兩種常見的極端表現：

偽協作：表面配合、心里疏離，各自為戰、相互掣肘。

過度糾纏：辦公室小團體滋生、情緒化抱怨蔓延，分歧演變為沖突，無法整合為創新。

更值得警醒的是，孤島效應并不僅僅存在于基層員工之間，很多時候，已滲透到高管團隊之中。

我們的訪談中，一位集團副總裁坦言：“我們這群高管，每天在戰略會上討論方向，但沒人真敢提出不同的意見。大家表面一致，心里卻各打各的算盤。”

這正是心理學家卡尼曼提出的“群體思維陷阱”在組織中的體現：表面看似協同，實際上卻是彼此隔絕、缺乏真誠溝通的偽協作。

因此，孤島效應不僅破壞情緒韌性，讓員工缺少安全感和耐受力，還侵蝕思維韌性，讓組織陷入僵化和本位主義，無法整合不同觀點以形成創新方案。

這種撕裂，不僅損耗團隊效率，更讓個體的情緒韌性和思維韌性雙雙失衡。管理者焦慮、員工冷漠、團隊失去創新力，這些都源于連接的斷裂。

當一個組織面對變化時，如果內部信任深厚、協同順暢，即便目標模糊，也能一路摸索前行；而如果連接斷裂，即便方向清晰，也可能陷入內耗、停滯。

二、讓組織有溫度：從看見人開始

心理學家馬丁·塞利格曼曾指出：人類的幸福感來自被看見、被理解、被需要。

而在組織里，高質量地連接恰恰滿足了這種心理需求。一個員工在工作中拼盡全力，不是因為合同或獎金，而是因為他知道，有人愿意聽他說話，有人真正在乎他的付出。

我們在調研和訪談中特意嵌入了一個模擬情景：“市場環境不確定性日益增強，去年以來公司營業額嚴重下滑。此時，某大區銷售負責人不僅業績連續兩年下滑，還遭遇較大家庭變故。作為他的上級，你會如何處理？”

調研數據顯示，高管們面對這種情況時，最常提到的應對措施是“傾聽”“理解”“支持”“激勵”“跟進”。

這幾個高頻詞，恰恰對應著組織里打破孤島效應的三種策略，也就是高質量連接的三個核心維度：安全感、共鳴感和共同成長感。

第一步：營造安全感—讓人敢于表達、敢于暴露

安全感，是組織連接的起點。研究顯示，當人們害怕出錯、害怕表達真實想法時，他們往往選擇“自保”，甚至在情緒上疏離組織。安全感就是告訴每個人：這里容得下真話，也容得下試錯。

很多企業已經開始從文化、管理者行為、機制設計上強化安全感。

比如，一位學員分享：他所在企業推出了匿名“吐槽墻”，還定期舉辦管理層閉嘴傾聽的午餐會。每個月，管理層隨機抽取10%的員工與管理層共進午餐。其中的特別之處在于，午餐期間管理層不可以搶話、做出指點，而必須先閉上嘴、認真聽員工說。

半年后，主動提出改進建議的員工比例提高了，離職率明顯下降了。“其實這花不了多少錢，但員工覺得自己被看見、被尊重了，”那位學員笑著補充道，“說實話，對我來說，最難的是把嘴閉上，去聽。”

這就是高質量連接的力量：它不是表面上的熱鬧，而是一種深層次的回應和支持。安全感不是縱容，而是讓人敢于向前一步。

心理學家艾米·埃德蒙森反復強調，心理安全感不是保證你不犯錯，而是即便犯錯，也有人接住你。高韌性組織不是沒有沖突，而是讓人有底氣面對沖突；不是沒有差距，而是讓人敢于彌補差距。

第二步：建立共鳴感—讓人感受到被看見、被理解

如果安全感讓人敢說真話，那共鳴感就是讓人感到自己的聲音有人聽、有人懂、有人回應。共鳴感打破了組織里彼此冷漠的“隔墻”，讓員工在心理上真正彼此靠近。

調研中，我們看到很多企業通過非常簡單的做法激發共鳴感。一位學員分享了他的“日報革新”故事。他從課程中的韌性成長營獲得靈感，回到公司后，讓IT
部門更新了電子日報系統。

過去十幾年，日報只記錄“今日工作”“明日計劃”“待解決問題”；而現在，日報中增加了“今天的幸福時刻”“靈動一刻照片”“好習慣打卡”等小欄目，員工們可以互相點贊、留言。

這些看似微小的舉動，讓員工感到自己不僅是一個崗位角色，更是一個“有人情味”的鮮活個體。

有溫度并不意味著企業要放棄規則和效率，而是要懂得在制度之外，看見每一個獨特的人。

當管理者放下居高臨下的姿態，多一點兒耐心、多一點兒傾聽，哪怕只是在午餐時多看對方一眼、在系統里多留一句溫柔的問話，這些微小的善意，都會在組織中匯聚成一股韌性的暗流，讓一個原本冰冷的組織重煥生機。

第三步：促進共同成長感—讓個體目標和組織目標同頻共振

安全感和共鳴感是橋梁，共同成長感才是目標。當員工意識到自己的努力不僅是為公司，更是讓自己成為更好的自己時，組織的韌性才能真正生長出來。

調研中，不同企業嘗試了多種做法，比如，調整績效邏輯，從單純的KPI考核轉向成長型目標管理，定期組織跨部門協作項目，鼓勵員工在組織內部尋找“發展導師”，建立雙向成長關系，等等，讓員工有機會走出舒適區、提升能力，同時獲得認可。

這種共同成長感，不是單向的索取，而是雙向的成全。亞當·格蘭特在《沃頓商學院最受歡迎的思維課》中傳遞了這樣的觀點：人們愿意持續投入的，不是被索取，而是被需要。

隨著我們走訪的企業越來越多，一個共識愈加清晰：那些被員工評價為“溫暖”“信任感強”的組織，往往穩定性更高、創新氛圍更濃；而那些一味強調制度、指標、效率的企業，則更容易陷入人才流失、協作低效的困境。組織韌性，正是從這些人與人之間的連接中萌芽的。

安全感，讓人敢于表達；共鳴感，讓人敢于靠近；共同成長感，讓人愿意留下。

從心理學角度來看，制度滿足了人類的安全感需求，文化滿足了意義感需求，而連接滿足的是歸屬感和共鳴感需求。

這三者正是韌性時鐘在組織層面運作的三個底層齒輪。當它們彼此咬合，就能驅動情緒韌性和思維韌性的雙向共振：既穩住人心、修復心理安全感，又激活集體智慧、整合多元思維。

在面對危機時，員工們便不會各自沉溺于恐懼、逃避與指責，而會彼此接住，共同扛起壓力、激發創新。這種乘數效應，才是一個組織面對不確定性和危機時，能逆勢而上的真正動力。

如果說制度和文化定義了組織的“骨架”和“靈魂”，那么連接就是那雙“看不見的手”，把制度的邊界和文化的愿景真正拉進人心，讓每個人在“看見自己”的同時，也能“被看見”。

這種力量，使得組織不僅僅是一群個體的聚合，更是一個能持續成長、彼此成就的生命體。

所以，當你作為管理者，或作為一名普通的團隊成員，站在組織的某個角落時，不妨問問自己：“今天我和誰建立了哪怕一絲真實的連接？我是否看見了別人的努力、回應了別人的情緒、共鳴了別人的期待？”

當這些微小的善意在組織里不斷匯聚，就會慢慢匯成一股溫柔卻有力地涌流。

韌性不是某個英雄式個人的“咬牙堅持”，也不是團隊里某個天選之人的奇跡，而是在我們彼此看見、彼此托舉、彼此成全的過程中真正生成的。

讓韌性時鐘在組織里轉動，讓制度更有溫度，讓文化更有落點，讓連接更有力量，這樣才能釋放出情緒韌性和思維韌性的最大能量。

一個高韌性的組織，不是沒有規則，而是在規則之上，成員能有勇氣表達、敢于信任、樂于協作。這就是組織真正“活起來”的模樣。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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