改制二十年，檢維修企業浴火重生（一）

檢維修企業不負初心，萬涓成水，匯流成海。

文‖何 華 邢桂玲

如果有人告訴你，你的編制被取消了，你好端端的工作沒有了，你會怎么樣呢？我想，即使在今天，恐怕也猶如五雷轟頂，更不用說在視編制如命的上世紀末的他們。

嚴生當時正面臨這樣的命運。電話鈴又響起來，嚴生不得不抓起話筒，是燕山石化公司一把手打來的。這是公司領導第三次約嚴生談話，叫他做改制企業董事長，帶領檢維修企業改制分流。雖說是商議、征求他的意見，其實就是命令。

嚴生時任燕山石化煉油事業部經理。分流改制他考慮得很多：此去經年，不知遠方是何方？唯一知道的是，只要邁出這一腳，就意味著國有央企的正式編制沒有了，國家正處級干部的身份沒有了，現在享受的所有待遇沒有了……其實，對于嚴生來說，這些東西沒有就沒有了，可這幾百號人怎么辦？他們都是國有企業有編制的正式員工，已經習慣了央企的被人尊敬和比較穩定的待遇；現在編制沒有了，依靠沒有了，總覺得自己成了中國石化的“棄兒”，人人情緒很大。

20世紀90年代末，中國國企改革進入深水區。在“抓大放小”“減員增效”的政策驅動下，數以千計的國有企業面臨改制分流、剝離非核心業務的陣痛。石油化工行業作為國民經濟支柱，首當其沖：企業辦社會職能沉重、冗員過多、效益下滑，加之亞洲金融危機沖擊，倒閉潮與下崗潮席卷全國。檢維修行業作為國企附屬板塊，被視為“包袱”推向市場，員工編制注銷、待遇歸零、身份劇變——這場改革不僅是經濟轉型，更是一場關乎千萬人命運的生存考驗。

不僅僅是嚴生。此時此刻，廣州石化經理黃立松、茂化建檢修公司經理莫觀華、湖北荊門石化檢修公司經理覃建飛、南化檢修公司經理李濟明、上海高橋石化的吳文偉……這些天南地北的石油石化檢維修人都陷入了巨大的困惑之中。國企發展了幾十年，已經形成比較成熟的模式和運行軌道，而改制企業，在當時卻是新生事物，所有企業都沒有經歷過，中國石化以什么樣的方式發展，大家心里沒有數。

企業之困：改制浪潮下的抉擇

改制的方式并不一樣。

山東聯友是第一家改制企業，由濟南煉油廠安裝工程公司改制后成立。根據政策，按照專業化重組的原則，它改制為一個規范的有限責任公司；按照規范勞動合同管理的要求，員工與濟南煉油廠解除勞動合同，用集體企業租賃的部分國有資產對職工進行經濟補償。改制后，以補償獲得的資產和個人現金對公司進行投資，形成職工個人股，所有權屬于職工個人。

巴陵石化檢維修的改制與眾不同：一是每一個裝置改制的檢維修車間成為一家檢維修企業，共改成8家；二是先買斷工齡，仍在企業上班，兩年以后由員工出資共同注冊公司，于是在巴陵石化形成大成、華陽、建華等多家改制企業。

同樣的情況在上海石化也出現了，昨天的車間主任，今天搖身一變成為公司董事長。

重慶金維公司是試點后第一家完成改制的檢維修單位。1998年，為擺脫困境，搞活國有企業，重慶川維廠提出了“深化內部改革，實現轉機建制新突破”的改革思路。經過3年醞釀，2001年7月8日，金維公司舉行了隆重的成立儀式，宣告改制分流工作圓滿完成，公司分流職工1209人。從2001年10月山東聯友公司試點改制，到2008年11月鎮海石化建安公司完成改制，中國石化基本完成了檢維修單位的改制。

改制方式雖然不同，但是過程同樣艱難。

職工不理解，群眾不愿意。改制企業的領導一方面要和上級談條件，爭取好的政策；一方面要做職工的思想工作，說服他們。上級在看著他們，希望他們帶領員工完成這一任務；職工也在盯著他們，看看他們將企業往哪里領？

廣州石化建安公司改制大會曾出現這樣一幕：總廠領導宣布企業改制，說改制后的建安公司前途會更美好，臺下一片哄笑——職工不相信。表決公司章程時，臺下近500人，贊成的30多票，反對的沒有，棄權的沒有。這會怎么開？公司董事長候選人黃立松堅定地走上主席臺：“請大家放心，我絕不會離開建安公司，我會帶著大家一起前行。如果說我們是在一條船上，萬一它漏水，我會是最后一個跳到海里的人。”鏗鏘的話語，給了職工信心，全場舉手，順利通過。

與此同時，時任北京燕化正邦設備檢修公司董事長的嚴生，也在開著首次改制企業的領導班子會。他請班子成員算一筆賬：“我們這一輩子的收入，加起來每個人能否成為億萬富翁？”大家搖搖頭。“既然我們不可能成為億萬富翁，那就靜下心來團結一致做一件事：帶領跟隨我們改制的1000多名員工努力奮斗，開拓進取，使他們衣食無憂，安然退休。一家三口，1000多名職工就是3000多人，你能使3000多人一生平安，你就做了一件天大的好事，善莫大于焉。”

武漢檢安公司總經理程聶頗有學者風范，大學畢業后他就來到武漢石化。企業改制前，他是全公司最年輕的處級干部。當領導安排他來改制企業當總經理時，沒想到見面禮竟是一場集體圍攻。大伙兒把他團團圍住：“我們是國家的人，怎么能突然什么都沒有了？”“改制了還會有飯吃嗎？”“你是處長，又是大學生，說走就走了，可我們怎么辦？”問題一個比一個尖銳，情緒一波比一波激動。程聶努力控制好自己的態度，幾乎是喊著說：“我們靠自己的手一定會改變自己！”“我會一直陪著大家，不會走的！”“我們自己一定要把這個行業振興起來！”說著，說著，他流下了眼淚。圍聚的人像潮水一般向他涌來，把他團團圍住，有人抱著他，他們都哭了……這一刻起，程聶就下定了決心，一定用自己的專業知識帶領大家辦好企業。一晃20年過去了，程聶兌現了自己的承諾，也由風度翩翩的青年才俊變成50多歲的“小老頭”。他說：“自己就一個目標，把公司做好，給員工一個交代。”

智慧破局：創新機制破堅冰

改制的直接后果是生存危機。失去母體保護傘，檢維修企業面臨“三無”困境：無穩定市場（原有業務隨改制縮減）、無資金支持（母體停止撥款）、無人才優勢（技術骨干流失）。員工月收入從改制前平均3000元驟降至不足千元，湖北金石公司甚至出現“人均維保費不到2萬元/年，僅夠基本工資”的窘境。

怎么辦？

外拓市場。

從首都北京到祖國遼闊的大西北，一路上，嚴生扛著責任前行。終于，在千里之外的新疆拿下了一個標段。這個標段業主是神華煤化工，屬于石油石化行業之外的項目，重要意義不言而喻。這是他“走出北京”戰略實施以來，走得最遠的地方，而且走出了成果。這晚，嚴生把自己灌醉了。酒杯一碰，響聲映心。朦朧中，他高舉酒杯慷慨吟誦：“玉門關外，有胡楊淚盡。沙漠縱橫，把平生血性都化漢家旌。一身肝膽，鑄就軒轅鼎。”一時，氣氛被推向高潮，好多在場的人都哭了。人們理解嚴生，他的壓力太大了，太需要釋放一下。企業改制以來，他沒有睡過一個囫圇覺，他是一個操心的人。

長煉機電是2004年改制的，屬于中國石化改制比較早的那一批企業。改制后，長煉機電拿到的第一個域外項目頗有些傳奇色彩。董事長劉志忠打聽到新疆塔河石化有維保項目，又聽說負責人在北京開會，便急忙趕到北京，給負責人發短信說：“我也在您住酒店附近，希望能見一面。”眼看3天的會議就要結束了，劉志忠還沒見到那位負責人，情急之下，再發了一條短信，請求見一面。那位負責人看他等了3天，被感動了，說自己正在去機場的路上，有興趣的話到機場見個面。見面后，劉志忠說明來意，那位負責人看他這么有誠意，就把自己的維保項目交給他。第一次走出去長期駐外維保，又去那么偏遠的地區，干部職工能同意去嗎？為了促成這件事，劉志忠召開中級以上干部大會討論，會上，僅有少部分同志持保留意見，大多數同志不同意。怎么辦？劉志忠力排眾議，決定去塔河石化維保。公司反復做員工工作，終于動員了第一批駐外維保職工。那時的塔河石化的確很荒涼，沙塵暴常常遮云蔽日，把雞蛋大的石頭都能刮起來……但第一步終于走出去了。

湖北金石改制頭三年，經濟效益尚可。但從改制后第四年起，因母體企業的工程建設市場急速收縮，每年公司裝置靜設備維保費人均不到2萬元，僅靠維保業務難以維持公司正常運轉，分流員工思想出現大幅波動。公司董事會、黨政班子認識到，死守家門，抱殘守缺，死路一條。他們下定決心，排除萬難，走出去！幾年來，他們勇拓市場，僅在西北就開辟了7個項目部，并把觸角伸至海外。

2004年洛陽石化隆惠、三隆兩家公司改制成為股份制企業。改制后，他們開辟了新疆塔河、海南煉化、廣東惠州煉化、福建泉州、廣東湛江等維保市場。

類似的故事講也講不完：廣州石化建安、茂化建集團、安徽盈創、天津津濱……哪一家沒有一本開拓史？哪一家沒有一部進取篇？

內部改革。

對外要開拓，對內要改革。

鎮海石化建安工程股份有限公司繼2023年獲浙江省質量獎后，去年又斬獲寧波市政府質量獎第一名。寧波是中國15個副省級城市之一，是國家級制造業單項冠軍數量全國第一的城市，2024年寧波GDP達1.81萬億元，比西部一個省GDP的總和還要多。寧波所轄有重要影響力的國企為數眾多，而鎮海石化建安工程股份有限公司僅僅是20年前鎮海煉化的一個改制企業，憑什么斬獲寧波市政府質量獎第一名？

把“人才、專業能力”作為強公司的核心，也是發展的總基調。公司組建研發團隊，成立科研部，董事長親自掛帥，瞄準的就是卡在中國人脖子的最急用的難題攻關。公司開展崗位大練兵、專業技能大賽，磨煉人才；走進高校針對相關專業，選拔優秀大學生，儲備人才；師傅帶徒弟，老人幫新人，培養人才。成立寧波東鼎職業技能培訓學校，課程設置市場化，課程標準行業化，嚴格招生，脫產學習，“一錘一錘”打造企業發展人才隊伍。如切如磋，如琢如磨，一個比學趕幫超的氛圍就這樣在鎮海石化建安公司蔚然成風。

劉彬是鎮海石化建安公司工會主席，手指著一個特大設備，神秘而自豪地介紹，這是他們公司科研團隊自主研發的纏繞管式換熱器，解決了中國人的卡脖子問題，獲得了工信部制造業單項冠軍。正說著，迎面走來了幾位不同膚色的人，劉彬說：“這是美國、法國和意大利的企業主管，他們來訂貨啦！”劉彬的自豪是有原因的，眼前這套纏繞管式換熱器是壟斷產品，每年銷往國內國外市場的產品價值超過10億元。有了纏繞管式換熱器，國內外有影響力的石油石化企業都找上門來訂購。

董事長都躍良和他的同事們終于舒了一口氣，他們由看人眼色“討飯吃”，變為為紛至沓來的企業主“送飯吃”。但都躍良并沒有驕傲，沒有自滿，也沒有自大，而是時刻警醒：只有自己變得強大了，變得優秀了，才有能力配得上拿大單。

不到20年時間，鎮海石化建安公司就已經脫胎換骨，由改制初1700人發展到8000人的大型企業，成為集高效換熱器的研發、設計、制造、銷售和石化裝備工程服務等為一體的高新技術企業。擁有218項專利以及27項軟件著作權，其中境內發明專利23項、境外發明專利11項。它的500余名技師、幾千名職工分布在寧波、舟山的每一個角落，日夜守護著寧波市萬億產業的石化裝置平穩運行，他們像戰士守衛國家和人民的安全一樣守護著國家能源安全。這就是鎮海石化建安公司培養的人才。2024年，在寧波市慶祝“五一”表彰大會上，市委有關領導動情地說，如果沒有鎮海建安，寧波龍頭的石化行業安全就不可能有今天的發展！

在改制過程中，維修企業都遭遇了相似的難題，也想了各種方法來解決。

揚子檢安公司改制分流之后，公司強調改制后必須堅持改革不動搖，通過改革創新管理，逐步建立公司運行的新機制；他們制定實施了《富余人員管理辦法及安置方案》《焊工管理實施細則》等，完善對焊工績效的考核體系。建立企業全面經濟核算體系和新的員工薪酬制度。

黨建工作不能放松，企業文化不能放下。

武漢檢安石化工程有限公司是國家專精特新“小巨人”企業和國家高新技術企業。武漢石化檢修公司董事長、黨委書記陳宜銘認為，所謂改制就是改機制。武漢檢安石化工程有限公司所服務的對象是“三桶油”，“三桶油”在全球都是頂級企業。如果控制系統、電力系統和儀表系統達不到頂級水平，就沒有辦法查出事故原因，更談不上提供維修服務了。這就好像大夫治病一樣，病人的病理搞不清楚，是無法動手術的。雖然企業改制了，但母體企業武漢石化始終把他們當一家人，派團出國考察帶著他們，干部培訓也帶著他們，使武漢檢安石化工程有限公司的專業技術和管理水平不但沒有受到改制影響，反而比以前更強了，依然保持高新企業的運行態勢。”在全面評估、研判的基礎上，公司適時提出“4+1”發展戰略，鞏固深耕武漢總部1個市場；開拓和發展4個外部市場：即惠州（深圳）中國海油市場、福建古雷市場、江蘇連云港盛虹煉化市場和山東裕龍石化市場。“4+1”發展戰略，迫使企業提升了層級，實現了裝備大型化、安裝高空化、智能化倒逼高新技術化。陳宜銘說：“我們走的高端路子，要形成自己的特色，把武漢檢安石化辦成讓黨放心、讓員工滿意的企業。”

洛陽隆惠公司改制之后，鮮明提出了“三個不能丟”：一是黨建工作不能丟，丟了，企業發展的政治保障就會失去；二是在洛陽石化養成的優良傳統不能丟，丟了，隊伍的凝聚力和戰斗力就會減弱；三是優質服務洛陽石化的宗旨不能丟，丟了，企業就失去了生存發展的基礎。企業改制以后，職工隊伍曾一度出現“只要效益、不顧黨建”的思潮。面對企業轉折時期職工的各種片面認識，公司領導班子清醒地認為：盡管企業改制是由國有制變為股份制，但其根本還是在黨領導下的社會主義企業。假如忘記了這一根本，背離了黨的領導，放松了領導班子思想建設，企業就會偏離方向，走向衰敗的境地。所以公司自改制掛牌以來，本著“兩個文明”一起抓的宗旨，一如既往地把黨的建設放在首要位置，并做到了“三抓三突出”：一是抓班子突出團結，二是抓黨員突出表率，三是抓隊伍突出典型。如今，該公司已有4名同志被授予洛陽市“勞動模范”、3名同志被授予河南省“勞動模范”、1名同志被授予中國石化集團“勞動模范”、1名同志榮獲“全國五一勞動獎章”。在近五年洛陽石化年評“十佳人物”活動中，隆惠連續五年榜上有名。正因如此，廣大職工以典型為榮，形成了“比學習、比技術、比奉獻、比先進”的濃厚氛圍，從而為企業發展提供了強大的精神源泉。

夢，是一個美妙的字眼。有夢才有方向，有夢才有遠方。2012年安徽盈創黨建工作座談會上，公司領導首次提出“盈創夢”的構想，進而提煉出以“公司興旺和諧，職工快樂幸福”的基本內涵。同時，強調：職工快樂幸福是終極目標，公司興旺和諧是前提條件是基礎和保障。向著夢的方向，安徽盈創公司黨委建立了富有特色的黨建工作總格局。努力使這一思想傳遞到盈創的各個角落。公司黨委先后獲安徽省“雙強六好”非公企業黨組織、安徽省首批全省非公企業和社會組織黨建工作示范點、安徽省首批“學習型黨組織建設工作示范點”、安慶市基層單位黨組織標準化建設示范點、安慶市五星級服務型黨組織等光榮稱號。公司團委獲得安徽省及安慶市“五四紅旗團委”等光榮稱號。

北京燕化正邦公司成立以來高度重視黨的建設，增強了企業凝聚力、向心力，引領了企業和諧健康發展，走出了一條改制企業黨建工作的創新發展之路，形成了“共促共融黨建工作法”“企業黨建與企業發展共促共融黨建品牌”，獲得了北京市社會領域先進基層黨組織、北京市非公領域黨建示范單位稱號。公司高管100%為黨員、中層管理者77%為黨員、技術人員及管理人員52%為黨員、班長37%為黨員。公司出臺重大事項、重大決策、重大人事任免，在上董事會前，公司首先召開黨委會研究決定，體現了黨在企業的政治方向把關作用。

星火燎原：微光凝聚成炬火

改制企業二十年來的發展最令人驕傲的地方是：中國煉化企業的腳步發展到哪里，檢維修行業就跟進到哪里，這支隊伍填補了煉化企業保運和檢維修的空白，減輕了國企負擔。這些改制企業一路走來，從改制的艱難，到生存的艱辛，再到現在做大、做強、做精，他們沒有辜負初心，萬涓成水，匯流成海。

萬涓成水，匯流成海的背后，是改制企業從“斷奶”到“造血”的荊棘之路。在這條路上，石油石化建安檢維修協會發揮了巨大的推動作用。

一個人走不出沙漠，一群人才能找到綠洲。

上世紀九十年代，敢為天下先的原廣州石化建安公司聯合兄弟企業成立了石油石化建安檢維修協會，時任公司辦公室主任的曾躍林擔任協會秘書長。改制后，已任公司黨委書記的曾躍林突發奇想：可不可以利用這個組織把改制的檢維修企業聯合起來，加上其他企業，組建一個跨越中國石油與中國石化兩大企業的全國石油石化建安檢維修協會？他在毛澤東思想智慧的土壤里精耕細作、尋求答案。當讀到“沒有共同的思想，就不會有一致的行動”的精彩見解時，曾躍林瞬間頓悟：帶領一個團隊，不是先抓執行，而要先聚人心，再定方向，最后實施作戰規劃。他堅定了組建檢維修協會的信念，把中國石油、中國石化系統所有改制的檢維修企業組織起來，共同尋找出路，共同研究方略。他的想法得到時任公司董事長黃立松的大力支持：“你放手干，我全力支持！”

他的想法也得到同行的一致贊同。各位改制企業的老總紛紛表示：“這是我們自己的組織，我們太需要這樣的組織了。”這是抱團取暖的需求，這是服從國家大局服務石油石化戰略的需求。如今，這個協會已走過30年，曾躍林列舉了一串數字：目前，協會有70多家企業，其中有49家是原屬中國石化的檢維修改制企業。這49家企業在改制前有50個檢維修市場，不到30000人。而現在，他們擁有300多個市場，發展到60000人。為中國石油、中國石化、中國海油、中化集團、中國煤化工、萬華集團這些大型國企，殼牌、bp、巴斯夫等外資在華企業，以及浙江石化、恒力、榮盛、山東地煉等民營企業提供服務，他們占據著中國75%的煉化檢維修市場。改制初，只有3家一級資質企業，現在已有近30家。年產值近500億元。協會曾對36家改制檢維修單位做過一個調研，這些企業年營業收入從改制當年的40億元，到2022年增加到150億元，銷售收入翻兩番，增長率為275.5%。

除了數字這樣明確的成績外，協會以“會戰式”大修方式解決了煉化企業大修人力資源不足的問題；他們在協會內部成立了生產、經營、安全、技術、人力資源、數智化管理、企業文化等管理部，達到了信息共享、市場共享、技術共享、人力共享；提出了“321”行業發展規劃：三個提高——提高檢維修的技術水平，提高檢維修的管理水平，提高檢維修的人員素質；兩個推進——推進檢維修技術的專業化，推進檢維修企業的集團化；一個目標——實現檢維修的高質量發展；組織了四次煉化檢維修青年員工技能大賽，建立了以“彩虹學院”為代表的網上培訓機制。進行了上百次的各項專業培訓；從協會成立之初的“抱團取暖”到現在提出“同歷風雨、共繪彩虹”的行業文化理念，團結了中國煉化的檢維修企業。

在燕化正邦掛牌的時候，嚴生一錘定音：“我看就叫‘正邦’吧，我們這幫正兒八經的人在干一件正兒八經的事。”

正兒八經的人，干正兒八經的事。這是正邦公司的核心文化，也是改制后協會的理念。談及今后的發展，岳陽長煉機電工程技術有限公司總經理、協會數智化管理促進部部長曾越說：“檢維修要取得好的效益，一定要擺脫勞動密集型特點，走高精尖發展之路。”

這就是檢維修行業的未來，也是檢維修行業的星辰大海。