俞敏洪“南極員工信”風波，“登味”標簽背后的企業家困境

企業家的“老登困境”

作者 | 勝馬財經李察

編輯 | 歐陽文

11月22日深夜，俞敏洪以一封綠色字體的全員信完成了對“南極員工信風波”的二次回應，就南極行性質、紅色字體爭議等焦點致歉，并重申將資助10名優秀基層員工赴南極考察。

這場始于11月16日的輿論風暴，源于新東方32周年慶當天，身處南極的俞敏洪發布的主題信——信中5次提及南極風光、17次出現“我”的敘事，與連夜加班應對績效壓力的員工形成反差，一篇《給俞敏洪的一封回信》更將矛盾推向公眾視野，“老登”“爹味”等標簽隨之而來。

這場風波看似是溝通失當，實則折射出中老年企業家普遍面臨的“老登困境”，代際認知鴻溝與職場權力結構變遷下，權威敘事正遭遇年輕群體的解構。但回望俞敏洪的商業生涯，“雙減”后帶領新東方轉型文旅的堅韌、遣散員工時足額支付200億補償的擔當，這位兼具文人底蘊與行業責任感的企業家，實則已是商界少見的“良心老板”。當輿論將其當作職場情緒的宣泄口時，或許更該思考：我們需要的是解構權威，還是理解差異后的理性對話？

一封“錯位”的信與被放大的鴻溝

這場輿論危機的發酵本質是“表達意圖”與“接收感知”的錯位，疊加企業轉型期的情緒敏感，最終演變為跨群體的情緒共振。

風波的核心導火索是那封992字的周年慶內部信。11月16日，新東方迎來32周年華誕，俞敏洪在南極考察期間寫下《冰雪中的堅守》，以“翡翠般的冰山”“企鵝互助”等意象類比新東方的堅守精神，提出“成為希望的播種者”等宏大愿景。

在他的認知中，這是結合現場感悟的真誠分享，此次南極行并非單純旅游，而是受自然攝影師奚志農邀請，探討青少年自然教育合作，期間還接觸了多位行業專家，為新東方文旅的第三增長曲線尋找方向。

但彼時的新東方正處轉型陣痛，2025財年Q4歸母凈利潤大幅下滑，東方甄選2024-2025財年凈溢利僅620萬元，降本增效的壓力全傳導至基層，員工在紀念日當天仍需熬夜做續費方案、緊盯續費率與轉化率指標。

當“老板在南極看冰川”與“員工在工位盯數字”的場景碰撞，信中的紅色字體被解讀為“炫耀”，企鵝隱喻成了脫離現實的“雞湯”，俞敏洪的分享在員工和輿論場上徹底變了味。

爭議的升級則源于網絡謠言的擴散，有消息稱其乘坐的“夏古號”郵輪豪華艙位達148萬元/人，雖隨后證實其選擇的13天航線費用為20-25萬元，但數字背后的“階層差異”聯想已深入人心。艾媒咨詢CEO張毅精準指出，這種奢華想象加劇了管理層與基層的對立，本質是“企業溝通錯位引發的輿情反應”。

真正讓內部矛盾突破企業邊界的，是一篇匿名的員工回信。“您說南極寧靜，而我能聽見的只有家長怒氣值拉滿的電話”“您談未來可期，我只擔心這個月的績效能不能達標”，這些直白的表達精準戳中了年輕職場人的痛點。

在自媒體的放大下，事件迅速從新東方內部爭議，演變為對“老板與員工的割裂”“奮斗敘事失效”等公共議題的討論。微信指數顯示，“俞敏洪”關鍵詞熱度在11月18日飆升至近2億，新東方港股當日應聲下跌2.1%，一場溝通失誤最終轉化為企業聲譽與市值的雙重損耗。

“老登困境”的結構性根源

在勝馬財經看來，俞敏洪遭遇的非議，并非個人特例，而是時代轉型中企業家群體面臨的結構性困境，當代際價值觀、職場規則與傳播環境同時發生劇變，舊的權威敘事體系已難適應新的土壤。

從本質來說，俞敏洪面臨的是一場“老登困境”，這種困境不止于他個人，而是一種結構性問題。問題的核心是代際成長背景造就的價值敘事斷層。俞敏洪代表的60后企業家成長于物質匱乏、機會稀缺的年代，其成功邏輯是“奮斗改變命運”，習慣以個人感悟、宏大敘事凝聚團隊。

這種敘事方式在企業草創期曾極具感染力，但面對90后、00后員工時卻徹底失效，后者成長于物質富足、內卷加劇的時代，“奮斗就能成功”的神話已被房價、就業壓力擊碎，他們更關注績效補貼、加班時長、職業安全感等實際問題。

當俞敏洪談南極的“自我實現”，員工想的是“這個月能不能拿到全勤獎”；當他講“企鵝互助”的團隊精神，員工吐槽的是“日報周報沒完沒了”，需求層次錯位讓管理者的“真誠”成了員工眼中的“說教”。

職場權力結構的重構則加劇了矛盾的爆發。傳統職場中，企業家與員工是“自上而下”的管理關系，管理者的言論天然帶有權威屬性。但如今年輕員工對平等關系的訴求極強，反感任何帶有權力壓制感的表達。企業家如果聚焦自我敘事、脫離員工實際需求，本質是忽視了職場規則從“管理者主導”向“勞資雙向制衡” 的轉變。那封17次提及“我”的內部信，在員工看來并非分享，而是權力不對等下的單向輸出，這種對權威姿態的反感，最終凝聚成老登這樣的戲謔式批判。

更值得注意的是，自媒體的傳播特性讓這種反感得以快速放大，“老登”從方言調侃升級為解構權威的工具，俞敏洪的言行被剝離具體語境，成了年輕群體宣泄職場焦慮的靶子。

但將俞敏洪歸入“脫離群眾”的企業家行列，顯然忽視了其長期的行事風格。在教培行業，他向來以“善待員工”著稱：2021年“雙減”驟至，新東方營收暴跌，俞敏洪不僅給6萬被遣散員工足額支付n+1補償，還拿出200億退學費，多余課桌椅全部捐贈社會。

即便在此次風波中，他的回應也展現出罕見的妥協，將信的字體從紅色改為綠色，承認溝通疏漏，還推出基層員工南極激勵計劃。對比百果園老板“教育消費者成熟”、愛康國賓CEO “幾百塊體檢查不出癌癥”等強硬言論，俞敏洪的反思與調整已屬難得。

更關鍵的是，他的南極行并非“甩手掌柜”的享樂，而是為企業轉型探路：新東方文旅作為第三增長曲線，成立子公司，投資松贊酒店、崇禮滑雪小鎮等項目，此次南極考察正是為青少年科考業務鋪路，這種“老板在為未來打拼”的努力，卻被簡化為“揮霍員工血汗錢”，顯然有失公允。

善待商業世界的溫度

這場風波終將平息，但它留下的思考不應落幕。俞敏洪的“失誤”，在于未能及時適配新的溝通語境；而輿論的“偏頗”，則在于將個體失誤上升為群體批判，忽視了企業家與員工本質是“共生關系”。

客觀而言，俞敏洪已是商業世界中兼具責任與溫度的稀缺樣本。他的文人底蘊讓他保留了對人的尊重，“雙減”危機中拒絕“跑路”，轉型時優先保障員工權益，他的行業擔當讓他堅守底線。

東方甄選強調“商家良知”，文旅業務追求“差異化服務”。即便此次溝通失當，也并非出于惡意，而是代際認知的天然隔閡。

當我們嘲諷他“爹味”時，不妨想想：如果企業家都放棄了對團隊的凝聚與對未來的思考，只談KPI與利潤，職場生態是否會更冰冷？

“老登困境”的破解，從來不是單方面要求企業家迎合年輕人，也不是鼓勵年輕人解構一切權威。對俞敏洪們而言，需要學會用“員工聽得懂的語言”溝通，少些宏大隱喻，多些實際關懷；對年輕群體與輿論而言，則需多些理性共情，理解老板的“詩和遠方”或許是為了團隊的“柴米油鹽”。

新東方的32年是中國教培行業的縮影；俞敏洪的困境，是時代轉型的鏡像。善待這位在風浪中堅守良知的企業家，不是寬容失誤，而是守護商業世界本就稀缺的溫度與責任。我們期待的不是完美的老板，而是愿意溝通、敢于反思、堅守底線的創業者，這正是俞敏洪一直在做的事。

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