IPD 為什么在很多企業變成「形式主義」？

IPD（集成產品開發）作為一種整合式的研發管理方法，已被許多企業引入以提升跨部門協作與研發效能。然而在實際應用中，很多企業仍面臨 IPD 落地難、效果不顯著的問題。本文將探討 IPD 在企業中的實際應用難題，并提出行之有效的改進路徑，幫助企業實現更高效的研發管理和產品開發。

在很多硬件研發企業中，IPD 流程往往變得形式化。典型的情況包括：

• TR 評審：從關鍵決策變成“流程走過場”，大家忙著準備 PPT，而非討論核心問題。
• 項目立項：決策過程往往缺乏市場和技術驗證，流程變成了事后的補充，評審變得注重格式而非深度分析。
• 組織協同：雖然圖上有矩陣組織，實際工作中各職能部門的目標往往不統一，導致跨部門協作效果差，問題經常推諉。

這些現象表明，IPD 的流程雖然存在，但其核心價值——作為戰略決策工具、提升研發效能的機制——卻沒有真正落地。

IPD 為什么會變成形式主義？三個根因分析

為了把重心放在“怎么解決”上，這里只聚焦三個根因，每一個都直接對應后文的方法論。

1. 定位錯誤：把 IPD 當流程，而不是投資與業務決策機制

IPD 的核心目的是使產品開發成為“可度量、可選擇的投資組合”，這要求管理層以決策為導向，評估每個項目的投資價值和風險。然而，很多企業在實施時，忽視了這一點，把 IPD 僅僅當作一個流程化的工具，強調文件和評審節點的完備性，卻沒有真正推動戰略決策的轉變。投資決策機制的缺失，導致流程無法產生實際效益。

2. 基礎薄弱：系統工程與 ALM 數據抓手不足

IPD 強調從戰略到執行的全鏈條管理，需要依賴系統工程和ALM平臺的支持。然而，很多企業沒有有效的數據管理和工具基礎，需求、設計、測試、缺陷等信息分散在不同系統中，缺乏統一的數據視圖。這使得項目管理缺乏數據支持，決策變得主觀，流程很難實現可視化、可度量。

3. 組織配套不到位：激勵、角色與能力沒有同步演進

IPD 是跨部門協同的管理框架，但很多企業的組織結構、角色與激勵機制并沒有與之匹配。各職能部門仍然以自身績效為導向，缺乏對產品成功的整體視野。PMO、產品經理、系統工程師等關鍵角色的職責不清，且績效考核未能鼓勵跨部門協作和系統性思維，從而導致 IPD 流程無法真正發揮作用。

從形式到實質：一個「IPD 落地四層模型」

為了讓 IPD 從形式化回到實質性運作，以下是一個可操作的四層破局模型。通過逐層解決定位錯誤、基礎薄弱和組織配套不到位等問題，推動 IPD 成為企業的核心能力。

第一層：戰略與投資組合——先把“做什么項目”選對

先做的事：

建立簡單且真實的投資組合視圖：明確產品線、技術平臺及優先級，用“戰略匹配度、財務回報、技術/執行風險”三大維度評估項目。

要避免的事：

把 TR 當成“流程審批”，不討論項目的投資價值和優先級。每個 TR 評審節點，增加判斷“今天是否繼續投資”的關鍵問題。

可升級的事：

結合財務和資源數據，通過 PPM（產品組合管理）優化項目選擇，避免資源被低回報項目占用。

第二層：端到端流程與系統工程——流程不求多，但活動必須對

先做的事：

為不同類型的項目設計“輕重有別”的流程族，根據項目類型（例如平臺/預研、全新產品、定制項目）調整評審節點，減少冗余環節。

要避免的事：

僅僅通過增加評審會議和流程節點來控制進度，忽視系統工程方法。要確保每個階段的關鍵活動，如系統級需求分析、架構評審等，能夠有效地識別和降低風險。

可升級的事：

指定“系統工程牽頭人”，在試點項目中推動系統級設計、接口治理和集成測試等活動，逐步積累經驗并推廣。

第三層：數字化 ALM 支撐——給 IPD 一個“數據骨架”

先做的事：

建立統一的 ALM 平臺，集中管理需求、任務、缺陷、測試等信息，確保所有項目數據都能實時追蹤，比如 ONES 研發管理平臺等。

要避免的事：

把 ALM 僅僅當作文檔存儲工具，缺乏數據驅動決策的意識。在評審會中，應當通過 ALM 提供的“數據視圖”來判斷項目狀態，而非依賴手工整理的報告。

可升級的事：

將 ALM 系統與財務數據、資源占用等系統打通，形成完整的投入與產出視圖，以支持更精確的投資決策和資源分配。

第四層：組織與能力建設——讓 IPD 成為“大家的事”

先做的事：

明確角色和責任，確保產品經理、系統工程師、項目經理和 PMO 在 IPD 流程中的職責分工清晰，并對每個角色的貢獻進行量化考核。

要避免的事：

依舊讓各職能部門各自為政，沒有合力。避免 KPI 只關注局部效益，要將跨部門協同和產品/項目級別的目標納入考核體系。

可升級的事：

通過項目復盤和跨部門輪崗培訓，逐步培養“IPD 復合型人才”，讓團隊成員不僅理解自己的職能，還能理解整個產品開發過程中的系統性挑戰。

IPD 不缺流程，缺的是一套協同演化的“操作系統”

IPD 為什么落不了地，表面上看是流程復雜、評審繁瑣，深層原因在于：

• 沒有將 IPD 用于真正的投資決策，導致項目無法有效優先級排序；
• 缺乏系統工程和 ALM 基礎，導致項目管理缺乏數據支持和可控性；
• 組織結構和激勵機制與 IPD 流程未能同步演進，跨部門協同效果差。

真正的破局路徑需要在戰略、流程、數據和組織能力上同步發力。通過逐步打通這四個層面，IPD 才能從“形式主義”走向“價值驅動”，成為提升研發效能和交付質量的核心能力。