李想，殺回理想

中國新能源車的第一賽段似乎已經塵埃落定：增程、補能、智能化的“第一波紅利”被快速兌現，一批企業上位，一批企業掉隊。而從今年開始，行業忽然加速駛入第二賽段——算法、AI、大模型、純電平臺、智能駕駛，所有競爭都開始指向同一個方向：誰能把車真正做成智能體。

這種切換帶來的不是熱鬧，而是壓力。企業的組織效率、技術路線、產品節奏，全都被迫重新校準。很多公司試圖維持“上一套打法”，但理想做了一個反直覺的動作：在Q3財報的背后，它不是試圖解釋短期起伏，而是通過組織、人事、研發布局，悄悄把自己拉回到一種只有在高不確定時代才會啟動的“創始人模式”。在最新的財報電話會上，李想甚至把2025年Q3定義為“理想面向第二個十年的第一個季度”。

在行業進入AI驅動的新階段時，任何車企都必須重新回答同一個問題：下一代競爭靠什么贏？理想的答案不是技術堆料、不是價格戰，而是另一個更本質的東西——把決策、節奏、方向重新集中到創始人模式上，用它來重新構建一套能在不確定性中跑得更快的組織能力。在李想的敘述里，這套模式不只是“創始人親自上陣”，而是一整套從對話方式、價值判斷到效率觀念的系統方法。

這一刻的理想，更像是一家準備重新起跑的公司，而不是一份季報的得失參與者。理想要回答的問題也因此變得更大：當行業進入全新的技術周期，為什么選擇回歸創始人模式？這種回歸是否能再次成為它穿越周期的底層力量？

財報之上，是理想主動“換擋”的公司節奏

理想的Q3財報發布后，市場的第一反應是“波動”。但對一家已經穿越過一個技術周期的企業來說，財報永遠不是孤立事件，它更像是一場顯露邊緣的“地震前兆”：數據的起伏只占故事的三分之一，真正值得關注的是公司在周期切換前的姿態變化。李想在會上沒有花太多篇幅解釋單一指標，而是把時間幾乎全部用在講“第二個十年的基礎三選項”上，這本身就是一種信號。

理想正在經歷一次主動的、深層的自我重構。過去幾個月里，組織調整、研發投入結構的明顯變化、AI項目的加速推進，以及李想更頻繁出現在戰略與研發一線的現象，都在同步呈現一種趨勢——這家公司正在把自己從上一輪成功的軌道上抽離出來，重新調回一套曾經帶它走上高度、也更適配未來技術周期的“企業操作系統”。

配合電話會信息看，這套重構并不只發生在“人”上：一端是基于軟硬件全鏈路研發打造的具身智能路線，VLA司機大模型全量推送、自研M100芯片和星環OS進入系統測試與生態建設；另一端，是三電自研、5C超充電池和自建超充網絡的持續投入，這些都在為下一代產品力預埋“技術資產”。

這是理想曾經用來從0到1、從1到10的方法，也是它在新的行業周期里自我調節的方式。財報只是切口，真正值得觀察的是企業的姿態：它選擇了撤掉一部分“成熟期的安全配置”，重新讓創始人站在一線，把未來三到五年的產品路線圖當成牽引整個公司的唯一坐標系。李想在會上坦言，過去三年理想“非常努力地讓自己變成職業經理人治理體系”，但結果是“變成了越來越差的自己”，這基本解釋了為何要在此刻按下“換擋鍵”。

放在過去幾年，理想的財報常被視作增長紀錄儀式：銷量沖高、利潤爬坡、某款車型成了爆款。然而Q3財報呈現的，卻不是簡單的波動，而是一家企業主動減速、重新壓縮姿態、準備進入下一輪技術周期的信號。

如果說過去理想是“以產品驅動增長”，那么眼下則明顯進入“以技術驅動下一代產品力”的前置期。AI投入的上升、研發側的結構變化、組織調整的密集發生，都在告訴市場：公司正在把注意力從上一代成功模式里抽離出來——增長固然重要，但下一輪競爭的賭注更重要。管理層在答問中也反復強調，2026年將是理想新一代AI系統與產品集中落地的時間點：搭載M100的車型開始交付、800V高壓平臺和5C超充電池量產、超充網絡計劃建到約4800座。

中國車市進入一個拐點：第一階段的新能源競爭靠的是勢能、增程、安全感與中國用戶的家庭體驗；第二階段的競爭則是純電、智能化、智能駕駛、AI原生汽車的全面交鋒。財報像是一次“賽段信號”：理想要從一個已經成功跑過的賽段，切換到一個尚未成形但競爭會更激烈的新賽段。理想用“具身智能機器人元年”來描述這一階段——把車從電動車、智能終端，真正推向具身智能產品。

財報數字只是表象，理想真正做的是“換擋”，是從過去駛入未來，而不是被動應對短期波動。電話會把這個“換擋”的內涵進一步說死：用創業公司式的治理方式，去支撐一個以具身智能為目標的新十年。

理想重新啟用那套獨屬于它、也曾帶它穿越周期的“創始人模式”

如果單用“創始人模式”幾個字，很容易誤讀成“創始人親自指揮”，但理想的情況完全不同。在這家公司，“創始人模式”不是風格，而是一種方法論，是理想在最艱難時刻驗證過的企業操作系統。李想把這兩種模式的邊界劃得極清楚——職業經理人模式適合行業周期穩定、頭部地位穩固、創始人退居二線甚至缺位的公司；而當行業和技術在發生劇烈變化、格局未定、創始人仍然每天在一線投入時，創業公司模式才是更高效的治理方式。

它的核心是路線圖：不是KPI，也不是戰略宣言，而是三到五年的產品定義，成為公司最根本的牽引物。理想早期能走上臺階，很大程度上是因為李想用路線圖串起了研發、供應鏈、制造、營銷與交付，形成一種“產品牽引組織”的方式。增程賽道的押注、L系列產品定義的連續命中，本質上是這種路線圖式管理的成功。現在，他試圖把這套路線圖思維升級到“具身智能”的層級——在電話會上，李想把汽車未來十年的三種定義攤開：如果只把車當電動車，競爭就淪為參數戰；如果只當智能終端，創新就會變成把手機功能搬到車里；只有把車當具身機器人，自動與主動的服務能力才會真正改變生活。

其次是系統工程。李想是國內極少數把車企當成大型軟件系統來推演的CEO，他用工程化推演的方式拆公司、拆流程、拆體驗，確保產品閉環穩定。相比傳統車廠按職能分割系統，理想更像是“端到端的工程體”，這決定了它在新技術周期的響應速度。圍繞具身智能，他把整個AI系統拆成“感知—模型—操作系統—算力—本體”五個層級，對應的是3DViT感知、VLA模型、星環OS、自研M100芯片，以及線控底盤和主動液壓懸架等本體改造——這些在電話會上被一口氣講清楚，也標志著理想不再滿足于“買來一套算力和算法直接上車”的通用路徑。

第三是節奏。過去增程的確立不是行業共識，而是方向判斷+壓強投入；如今AI與純電的投入同樣如此。理想的內部節奏向來快、狠、統一，這種組織節奏來自創始人的親自牽引——職業經理人體系很難做到。

所謂“回歸”，不是回到過去，而是回到理想最擅長、也最能提高未來勝率的那套底層操作系統。歷史證明這套方法能帶理想跑到今天；行業變革使它變得再次必要。

回歸不是答案本身，是所有答案的起點

不難想象，市面上一定會有許多關于“回歸創始人模式”的討論。是“靈丹妙藥”嗎？只要創始人親自掌舵，問題就能解決嗎。

理想要做的，就是與這些討論同在，并自我驗證。顯然的事實是，新周期的競爭顯然比過去更復雜：AI的落地速度、純電用戶體驗的定義能力、供應鏈的再塑、智能駕駛的迭代韌性，沒有哪一項是輕松的戰役。

電話會上，分析師最關心的同樣是這些具體戰場：2026年有哪些看得見的技術與產品躍遷？純電三電的自研進度如何？L系列大改款能否重新穩住增程優勢？

因此，“回歸”真正的價值，不在于它立刻帶來什么結果，而在于它能讓組織重新回到一種“準備好長期作戰”的狀態。把指揮鏈縮短，把路線圖統一，把資源集中，把組織節奏調回單一方向，這些都是面對未來競爭的必要條件。

未來李想能否“殺回理想”，不會由某一次組織調整或某一位高管的變化決定，而是由AI能不能真正變成產品力、下一代車型能不能再一次命中主流家庭和更多場景、供應鏈能不能支撐規模化的純電周期等一系列因素共同決定。

從這個意義上說，2026年將是理想真正接受第二賽段檢驗的起點：具身智能系統跑不跑得起來、超充和三電能力能否撐住體驗、L系列和i系列能否形成互補，這些都不是一句“回歸創始人模式”能解決的。

但有一點可以確認：如果組織形態不先調對，后面所有戰略都無從談起。“回歸創始人模式”不是終點，而是理想想要進入第二賽段之前必須做的第一步。它把公司調回了最能打、也最能形成持續生產力的姿態，讓理想有資格、有能力在新的汽車周期重新爭一次未來。

李想在結尾說，希望以后更多以這種方式和投資人溝通，而不是按季度“做匯報”——這既是對資本市場的提醒，也是對自己的約束：既然選擇再次以創業公司的姿態起跑，就要接受一個更長、更難也更高要求的十年。

從公共層面上，這不是一家企業的悲喜，而是整個中國智能汽車產業在技術周期切換中的共性問題，理想只是一個更典型、更具代表性的樣本，它先出招了。接下來幾年，真正要看的，是這套“回歸＋具身智能”的組合拳，能否把這家已經經歷過一次成功的公司，再次推到一個新的高度。

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