四季度營收指引領跑新勢力，蔚來三季報背后的質變

當整個行業都在追逐AI風口、大談機器人業務時，蔚來創始人、董事長、CEO李斌卻選擇了一條更務實的道路。在11月26日舉行的三季度財報媒體溝通會上，這位曾經被貼上“理想主義者”標簽的企業家，展現出截然不同的經營哲學。

“在年銷量3000萬的中國市場，我們只有1%多的份額，哪有資格扯別的事。”李斌直言不諱，“在相當長的時間之內，我們都會聚焦做好汽車產品，老老實實做產品，老老實實賣車。”

三季度財報背后的質變，是經營質量的全面提升

這番表態的背后，是一份堪稱拐點的財報。2025年第三季度，蔚來交付新車8.7萬輛，同比增長40.8%；營收217.9億元，同比增長16.7%，這兩項數據均創下品牌歷史新高；整車毛利率回升至14.7%，綜合毛利率達到13.9%，創近三年新高；此外，這個季度蔚來實現了正向的經營性現金流與自由現金流，現金儲備增至367億元，環比增長近百億。更關鍵的是，蔚來三季報中給出了第四季度營收指引為327-340億元，同比增長66.3%-72.8%。

這些數據背后反映的是蔚來經營質量的全面提升。

“我們現在對自己稍微滿意的一點，是開始真正把經營做細。”李斌分享了一個生動的例子：在廣州車展彩排環節，有同事告訴他若能早一點到場彩排就能省下三萬塊場館加班費，他便立即改簽機票提早到達。“這種對經營細節的關注，在過去的蔚來是不可想象的。”

純電趨勢加速演進，多品牌戰略深化落地

對于市場關注的技術路線之爭，李斌用詳實的數據說話：“今年三季度，純電銷量同比增長26%，增程和插混分別同比下滑12%和7%。”更具體到細分市場，“10月份純電大三排SUV銷量39921臺，增程只有24562臺，從9月份開始就處于是領先位置，連續兩個月保持這一態勢。”

“用戶已經拿自己的錢去作出了這個選擇。”李斌強調，“增程大三排SUV的黃金時代已經過去，純電大三排SUV的時代已經到來。”

這種趨勢在高端市場尤為明顯。李斌指出，在30萬以上高端市場，純電滲透率正在快速提升，“去年全年純電滲透率12%，今年三季度提升到18%。今年前三季度，30萬以上純電車型同比增長33%，插混車型同比下滑10%。”

此外，蔚來的三品牌戰略正在展現出清晰的協同效應。“三個品牌的分工也是越來越清晰的。”李斌闡述道，“蔚來專注高端市場，核心競爭對手就是BBA，希望BBA的下一輛是蔚來。”

這個定位正在被市場驗證：“1到9月在中國的銷量超過了BBAP核心德系競爭對手的純電車型組合。”更令人驚喜的是用戶構成：“全新ES8的增換購用戶中，62.4%來自傳統豪華品牌油車。”

李斌還發現了一個有趣現象：“這里有很多的用戶，是從轎車用戶轉過來的，這里面15%的用戶來自于56E。”這說明蔚來正在突破原有的市場邊界，形成獨特的“引力場”。

從擴張到聚焦的戰略轉向

過去的蔚來，一度是新勢力中以業務版圖的廣度見長的企業。除整車研發與制造外，還重金建設換電站網絡，組織車主社區，銷售超過500萬件周邊產品。在2020年疫情時期，“缺芯少電”困擾著整個行業，蔚來又開啟了自研動力電池、自動駕駛芯片和手機的進程，甚至收購了澳洲鋰礦股權。

然而，現在的李斌對此有著清醒的認識：“過去蔚來做了很多探索，并在探索中明白了一個道理：在年銷量3000萬的中國市場，我們只有1%多的份額，增長空間還很大。”

當被問及對友商布局機器人、AI終端等非車業務的看法時，李斌表示：“基于汽車的智能化做延展探索是可以理解的，蔚來也做過AR眼鏡等嘗試。但我們清醒地認識到，在汽車這個巨大市場里，我們的份額還很小。”

他進一步解釋：“機器人市場很大，但我們不會自己做，更傾向于通過投資、合作參與，比如我們的芯片能力可以用于機器人，或者未來布局‘機器人換電’網絡。”這種務實的表態，成為蔚來沖擊四季度扭虧為盈的關鍵。

隨著第三代產品周期的開啟，盡管四季度12萬-12.5萬臺的交付指引與部分市場預期存在差距，但李斌強調蔚來對“高質量增長”的追求更為重要。

“我們不簡單是量的增長的追求，我們其實還是追求一個高質量的一個有機增長，更看重毛利總額的增長。”李斌表示，“哪怕量稍微少一些，但是要保證毛利率，保證這個毛利總額的這個增長。”

“原來業內都想著有翹尾效應，10月下旬大家心存僥幸。但事實上因為置換補貼的突然退坡，整個行業新增訂單大幅下降，消費者大多在持幣觀望。”李斌分析道。

在這種情況下，蔚來的策略是保持價格穩定。“因為我們還有像全新ES8這樣的存量訂單，在細分市場表現不錯，這讓我們的情況相對好一些。”李斌表示。

經營理念的根本轉變

李斌強調，公司經營理念已發生根本性變化。“公司從今年開始發生了脫胎換骨的變化，不再設定‘必保多少輛’的銷量目標，而是追求真實的經營結果，我們更關注‘銷量×單價-成本’得出的毛利總額。”

“一線團隊現在也要看經營報表，核算每輛車的盈利情況。同樣是賣三輛車，賣ET9和賣打折的車對公司利潤的貢獻天差地別。現在全公司的經營理念是算清楚賬，看最終為公司賺了多少錢。”

這種轉變也體現在李斌個人的管理認知上。“第一個我個人肯定變得更加務實了，在經營的細節方面，我認為肯定是有進步的。”他反思道，“但更重要的也是最難的事情是管理者要搞清楚哪些是要堅持的，哪些是要變化的。該變的時候要堅決改變，該堅持的時候要堅定不移。”

結語

盡管面臨諸多挑戰，李斌對蔚來的發展方向充滿信心。“決賽沒有盡頭，我們要做的是比同行效率高3-5個點。”他認為，汽車行業的競爭最終會回歸到本質，就是體系能力的競爭。

“如果我們能在每個環節都比同行效率高1-2個點，整體就能高出3-5個點，這就是卓越公司與普通公司的區別。”李斌舉例說，“比如我們現在推行的百萬倍思維，一個零件便宜5塊錢，一百萬輛車就是500萬；一個流程節省1分鐘，一百萬次操作就是上萬小時。”

從構建生態帝國到聚焦造車主業，從不計成本到精打細算，從追求增長速度到關注經營質量，從單品牌試水到多品牌協同，從技術積累期到市場收獲期，在這場造車馬拉松賽中，蔚來正在用更穩健的步伐奔跑。

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