中國最好的一批消費品牌是怎么誕生的？

作者：黃茜琳

來源：遠川研究所（ID：YuanChuanInstitution）

封面圖來源：小紅書@屁屁

剛剛過去的一個季度里，瑞幸的門店總數達到29214家，這個數字是2020年退市時的6倍。五年時間里，它從每賣一杯虧掉5.6元，到如今單杯穩定獲利1.2元[1]。粉單市場上，它的股價從最低不到1美元一路反彈，不斷逼近退市前129億美元的總市值峰點。

這些標志性的數字，構成了瑞幸重生的敘事。

這是近十年來中國商業史上最具代表性的“困境反轉”案例。它修正了資本市場對于“中概股退市必死”的刻板印象，演繹了一段投資機構逆勢支持企業的佳話，更用一場起死回生告訴人們：

中國消費市場是一個龐大的存在，只要持續做好自己的產品，就可以活得比所有人以為的更有韌性。

如果我們能夠讀懂瑞幸充滿戲劇性的起伏，察覺這背后中國消費生態的變遷與消費投資的范式轉變，也就或多或少能夠解開一個困擾許多人的問題：

如今中國最好的一批消費品牌，到底是怎么誕生的？

1

重戴王冠

退市對于任何一家公司都是一次致命打擊。但面對瑞幸，市場卻表現得極為冷靜和客觀，即便流落粉單市場，瑞幸也并沒有離開機構們的視野中央。

先有雪湖資本把瑞幸的目標價大幅上調，估值直逼星巴克，其創始人馬自銘高調宣布在粉單買了點瑞幸股份以表支持[2]；后有大鉦資本攜手IDG資本、Ares SSG，斥資超4億美元完成了對瑞幸咖啡大部分股權的收購，保下了瑞幸的品牌。

看懂了商業模式的人想得很清楚，被證偽的是原有的管理層和“燒錢換規模和份額”的方式，而不是“把咖啡賣給中國人”這門生意。

但瑞幸的重生，卻不僅僅是商業模式的再驗證，更不是偶然的運氣。

在退市的至暗時刻，大鉦資本、IDG資本等專業投資機構入場，作為新股東給瑞幸帶來了新的資金，也對瑞幸展開了大刀闊斧的商業模式改革，換血之后的瑞幸新團隊以產品創新和數據驅動的爆款研發為導向，用持續的超級爆款重塑了一個 2.0 版本的瑞幸。

2021年，生椰拿鐵的上市宣布了瑞幸的“卷土重來”——單月銷量突破 2000 萬杯，相當于每秒鐘賣出 7 杯，券后價格常年 9.9 元就能實現盈利。瑞幸又回到了最樸素的商業常識里：好產品是前面的1，其他能力是后面的0。規模只是產品的結果，份額只是品牌的具象。

事實上，IDG資本從一開始就非常看好瑞幸，但一直沒有找到合適的入局機會。公司投資團隊判斷瑞幸本身的品牌、門店網絡、數字化系統等都是良性健康的，只是在前期試圖用大量補貼，在短期急速培養消費習慣的燒錢模式。管理團隊這種急于求勝的經營思路，給瑞幸的品牌帶來了巨大的沖擊。

但瑞幸所處的現制飲品賽道的市場空間仍然巨大，這一點，在早期就投資了喜茶的IDG資本無疑更有發言權。當年喜茶憑借創新的芝士奶蓋茶橫空出世，靠一己之力重塑了中國茶飲品的消費習慣，帶動并形成了今日茶飲市場百家爭鳴的格局。

因此，即便在瑞幸退市后，IDG團隊繼續對其保持了密切的跟蹤，花費數月時間到幾十家門店的實地調研，從門店開門就收集小票，對杯量等數據進行統計，并聯合第三方機構進行了多維度的數據核查以驗證假設。

其最終得出結論——退市風波并沒有對銷量造成致命打擊，市場對瑞幸的產品需求是真實存在的，產品依然為“王”。

為了解決生椰供應鏈的后顧之憂，今年瑞幸干脆包下東南亞的“印尼邦蓋群島”

很大程度上，瑞幸并不是孤例。在它完成重生的這五年里，一場行業性的變革也已悄然發生。資本燒錢時代已經翻篇，“產品好、復購高、利潤穩”的內生成長，才是新消費真正“新”的地方。

在這種市場變化之下，頭腦清醒的投資機構需要做好兩件事：一是感知水溫的變化和時代的轉折，抵抗舊模式的慣性；二是在各種各樣眼花繚亂的故事里，識別出真正具備產品力和品牌力的公司。

產品驅動的消費創業時代不過剛剛拉開帷幕，瑞幸只是它們之中最為大眾所熟知的名字之一。

2

產品為王大時代

以瑞幸的重生為觀察窗口，過去五年的中國消費行業，打破了“極致價格戰 + 海量投放 + 融資燒錢 = GMV增長 = 上市”的公式迷信，告別流量為王的時代，全面進入“產品為王”的硬核創業時代。

這種范式的轉變，不僅重塑了諸如咖啡茶飲、超市零售這些大眾消費領域，在更垂直更細分的消費場景下，成長出的一批定義全球標準的隱形冠軍，更能穿透這場變革的本質。

過去這種勝利往往發生在一些海外品牌上—— Lululemon 靠瑜伽服起家，一路做到年度 100 億美元的營業收入；Patagonia 最早服務于攀巖者，對環保面料和耐用性的極致追求，引領著全球“環保戶外品牌”的發展。

今天，這樣的故事正在被越來越多的中國消費創業者所講述。

最典型的案例有兩個：一是影石、二是泡泡瑪特。

2015年影石剛創業時，切入的消費者痛點是做一個“手機插上就能即拍即傳”的消費級產品。與當時的全球巨頭 Gopro不同，影石卷的不只是硬件參數，更是要解決軟件問題。由于過于細分，其在產業和技術上近乎空白，IDG資本合伙人牛奎光曾委婉地稱之為“邊緣性創新”[3]。

直到2016 年，影石推出了自己劃時代的產品——全景相機 360 Nano，并重新定義了智能影像這個品類。

10年之后，影石在科創板上市，此時的它在全球全景相機市占率超80%，在運動相機領域超越 GoPro 位居全球第二，美國消費者凌晨在紐約中央車站排隊買影石新品，更是證明了一個中國消費電子品牌在全球科技愛好者中的影響力。

紐約市民凌晨五點為了搶購影石排了兩條隊的街，上圖為已經搶到的用戶上網奔走相告

與之類似，泡泡瑪特初期切入的是極其小眾的切口：潮流玩具。由于過于小眾，早期投資人對泡泡瑪特一度十分不看好，單個IP生命周期極有可能曇花一現的問題始終是市場繞不過去的擔憂。

但隨著泡泡瑪特簽下中國最優秀的一批設計師，積累了稀缺的產品設計能力，此后爆款頻出，復購率常年逼近60%，最終成就了全球最熱門的潮玩公司之一。

雖然一度不被看好，但影石與泡泡瑪特的成功最終無一不是依靠產品起家，其品牌的全球化也勾勒出中國小眾生意的新崛起路徑：

新一代的消費創業者大多本身就是一名技術愛好者或產品發燒友，對共性的需求，有真實而敏銳地洞察。創新的起點，未必指向巨大的市場規模，而是一個真正解決痛點、提供極致體驗的好產品，而這種“產品為王”的追求往往能夠在垂直領域撬動出不被地域限制的全球影響力。

正如牛奎光曾說過的“年輕人和極致的產品洞察是這個新時代的關鍵詞，耐心和長期經營是投資機構必須擁有的品質。”

因此，識別出一個優秀的產品經理、驗證一個真實產品創新，是這個時代消費投資的最大杠桿，它能撬動的必然是一個全球化的消費市場。

只不過，小眾賽道的背后是充滿荊棘的道路。太多的年輕人、創業者不是沒有好的想法，但沒能得到伯樂堅定的支持。

泡泡瑪特的王寧、影石的劉靖康也都曾在迷霧中跋涉，資本帶來的陪伴成為了穿越荊棘之路的利器。

蜂巧資本的屠錚從2011年就開始投資泡泡瑪特，參與了泡泡瑪特Pre - IPO前的幾乎每輪融資，包含五輪增資，其中四輪是直接投資，三輪在關鍵時刻引入了合作投資人。

影石的劉靖康在還是一名大四學生時，IDG資本就撥出了60萬美金支持其創業，十年時間里陪伴影石走過從軟件轉型到硬件，從小團隊走向全球化的全過程。

對于在流量時代里習慣了“快進快出”打法的投資機構而言，他們如今走入的是一個真正屬于長期主義者的時代。

敢于直面技術研發的不確定性、新產品供給漫長的商業化探索周期，甚至在企業走到瓶頸或遭遇危機時能夠雪中送炭、注入資源或者打開戰略的投資機構，才能在消費行業的時代轉折中，找到屬于自己的定位，并獲得前所未有的影響力。

像同樣是IDG資本在早期陪跑的掃地機器人品牌——科沃斯已經是美國常年銷量前二的品牌，專注做好充電產品的安克創新是亞馬遜美國電子配件的 Top3、做服飾的 SHEIN 用“小單快反”的模式席卷了全球快時尚行業，元氣森林進入40多個國家和地區，拓竹科技在全球重新定義了消費級3D打印機，國產香氛品牌觀夏將東方美學敘事帶向世界，“賣堅果”的三只松鼠成為國民零食品牌………都經歷了漫長的商業化探索周期，最終在背后投資機構的支持下，用手中的“好產品”一戰成名。

這是一個屬于中國消費創業者的時代，也是一個屬于中國股權投資機構的時代。

在一場與馬斯克交流的直播里，眼尖的網友發現特朗普使用的是安克創新的充電寶

3

大船駛向更遠方

今天的中國消費市場，是一個越來越重要的全球創新源頭。

作為全球第二大消費市場，2015年下半年，中國的消費增速開始逼近投資增速。過去十年以及未來可期的日子里，消費都在成為中國經濟增長越來越重要的組成部分。

這塊消費土壤的特殊性有兩個：

一是市場足夠大。僅茶飲和咖啡賽道，中國就跑出了蜜雪冰城和瑞幸兩家萬店公司；與此同時，再小眾的需求，在中國14億人口的基數下，也可以進行充分的驗證、反饋和迭代，然后做成一個大生意。

二是幾乎全球最卷。從配方到包裝到冷鏈，中國擁有全球成本最低、完整度最高、響應速度最快的供應鏈，每天都有新故事發生，每天也有老面孔退場。

極其誘人但極端殘酷的市場環境，決定了本土企業既面臨高淘汰，也擁有高上限。不論過去卷價格，還是現在卷產品，成王敗寇都是把商場當戰場，身后共生的投資機構也必然身經百戰。

站在如今的轉折點上，衡量投資機構的價值標尺也發生了結構性轉變：

（1）一家出資機構能得到創業者多大的信任與認同，不僅看它給了多少錢，還在于能夠注入多少資源，不只是出資者更是耕耘者；

（2）對技術和產品的敏銳度，既是創業者也是投資者最有效的“杠桿”，極致的供給依然能夠撬動全球消費者的需求。

歸根到底，消費創業回歸到商業的本質，做持續經營、長坡厚雪的事情，投資機構也要具備長期主義的底氣和能力，用自己金錢、經驗、視野，共同為一批好產品建設廣闊的未來，共享它們的成長。

在全球化的語境下，它既可以是開拓中國品牌的全球市場，也可以是耕耘海外公司的中國市場。

過去幾年，一個顯著的趨勢是，一些在中國本土市場具有積累的股權投資機構，正在全球消費品牌價值鏈中釋放出越來越強的影響力。

其中，一批機構致力于通過并購控股擴大話語權，典型的如“中信系”中信資本、CPE源峰接連控股麥當勞中國、漢堡王中國兩大國際快餐品牌；春華資本入主美贊臣中國，并對百勝中國展開投資；博裕資本拿下星巴克中國控股權，宣稱打造20000家門店。

IDG資本最近也收購了丹麥知名糖果品牌 Lakrids By Bülow的多數股權，此前還投資了Acne Studios、Gentle Monster、Rossignol等國際知名的消費品牌。

這些機構通過收購將過去“高不可攀”的大品牌資產納入囊中，讓他們的“好產品”在中國本土能夠取得增長。

而近年來的案例也證明，還有一批機構正探索通過投資將中國企業的“好產品”帶向全球，影響全球消費者心智，爭奪更多的行業話語權。

像影石、科沃斯、安克創新、SHEIN、拓竹等公司過去數年的發展，都受益于IDG資本多年積累的國際化經驗和視野。走向全球的“雪王”蜜雪冰城、綠聯科技，背后也有高瓴資本的身影，企業與機構共同成就了一批全球消費標桿品牌。

Acne Studios進入各大城市核心商圈

這些交易案的背后，是相關機構在新形勢下的思考與布局，折射出全球品牌在中國市場的增長越來越離不開投資機構本地經驗與洞察的現實。同時反映出這些投資機構也逐漸不再滿足于“把海外品牌引入中國做大”，而是越來越頻繁地出現在海外品牌全球化擴張的故事里。

說到底，優秀的產品本身不會受限于國境線，滿足全球產品愛好者的共性需求，才是“極致產品力”的應有之義。

對于中國而言，消費行業的新敘事，本質是中國超大的市場容量與極快的反饋機制蘊含著無窮的潛力。在這種“高頻需求-高頻驗證-高頻迭代”的路徑下，源源不斷的產品創新和品牌構成了行業發展的無限可能。

在這個意義上，中國從來不是一個割裂的消費市場，而是投資機構愈發不能忽視的創新源頭。創業者和投資機構扎根在大江大河之中，必然順著水流的方向匯入更遼闊的海洋。

參考資料

[1] 瑞幸如何趕超星巴克，晚點LatePost

[2] 兩年前做空瑞幸的雪湖資本：我為什么旗幟鮮明的看好瑞幸？有數DataVision

[3] 影石融資故事：一筆1000倍回報的啟示錄，投中網

[4] IDG 投資劉靖康，一場重倉年輕人的勝利，暗涌

[5] 瑞幸，揭開IDG另一張版圖，36氪

[6] 投了一百多家消費公司后IDG資本說：像BAT一樣市值的品牌將出現在消費市場，投中網

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