開一家煙酒店的門檻,其實(shí)并不高。但讓這家店活得久、活得好,卻是一道越來越難的考題。 房租、人力、貨源、競爭……每一項(xiàng)都在擠壓著利潤空間。許多老板從早到晚守在店里,算著每一筆細(xì)賬,最后還是感到力不從心。
為什么?因?yàn)槟闶刈〉闹皇且患摇暗辍保瑓s沒守住一群“人”。說到底,生意的本質(zhì)是人與人之間的聯(lián)結(jié)。顧客因?yàn)樾湃文愕娜硕恚瑔T工因?yàn)檎J(rèn)同你的事而長留。當(dāng)所有人都只把它看作“老板的生意”時,它就真的很難長大。
很多老板一想到合伙,先算的是自己投了多少錢,生怕“吃虧”。這恰恰是最大的認(rèn)知偏差。一家店真正的價值,不在于你曾經(jīng)投入了多少,而在于它未來能產(chǎn)出多少。一個每月穩(wěn)定盈利2萬的店,按一年回本周期估值,大概就在24萬上下。店長愿意投錢進(jìn)來,買的是這個“賺錢能力”,而不是那些已經(jīng)付出去的裝修款。
用未來收益來估值,是對人才的最大尊重。當(dāng)?shù)觊L知道自己的股份和每月利潤直接掛鉤,他的心態(tài)就從“給老板看店”變成了“給自己經(jīng)營”。省下的每一度電、維護(hù)好的每一個客戶,都是在為自己存錢。
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店長或許有能力入股,那每天理貨、收銀的店員呢?她們可能剛步入社會,可能手頭拮據(jù),但他們同樣渴望被看見、被認(rèn)可,渴望有一條向上的路。
我們可以設(shè)計更靈活的參與方式:比如,允許員工每月從工資中拿出幾百元“存”進(jìn)店鋪股金池,積少成多,成為小股東。又比如,設(shè)立“業(yè)績股”,將超額完成的銷售利潤,按一定比例折合成分紅權(quán)。 再比如,老員工帶出新店員,也能獲得一定的激勵份額。
錢不多,但這份“擁有感”無比珍貴。它讓最一線的員工,也開始用主人的眼光去審視這家店——貨該怎么擺,話該怎么說,客該怎么留。你會發(fā)現(xiàn),那些曾經(jīng)需要你反復(fù)叮囑的細(xì)節(jié),現(xiàn)在他們比你想得更周全。
合伙制退出機(jī)制怎么設(shè)置?
合伙最怕什么?怕開始的時候一團(tuán)和氣,結(jié)束的時候一地雞毛。所以,在合伙開始那天,就要先把“散伙”的規(guī)則說清楚。這不是晦氣,而是清醒和負(fù)責(zé)。常見的做法是設(shè)定一個逐步成熟的退出機(jī)制:
比如,合伙未滿一年退出,退還30%股金;滿一年不滿兩年,退60%;堅持到第三年,可以全額退出或協(xié)商轉(zhuǎn)讓。
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這個機(jī)制,本質(zhì)上是在用時間篩選伙伴。它讓那些想賺快錢、碰運(yùn)氣的人自然離開,而讓那些真正認(rèn)同事業(yè)、愿意深耕的人沉淀下來。
規(guī)則清晰了,大家的心里就踏實(shí)了。知道即便將來有一天要分開,也有路可退,有據(jù)可依。這份踏實(shí),反而能讓合作走得更遠(yuǎn)。
說到底,今天做煙酒店,甚至做任何實(shí)體生意,老板最大的挑戰(zhàn),是角色的轉(zhuǎn)變。你不能再只是那個最厲害的銷售、最精明的采購、最能干的店長。你的任務(wù)是,搭建一個清晰的品牌,提供穩(wěn)定的供應(yīng)鏈,設(shè)計公平的規(guī)則,營造正向的氛圍。然后,把舞臺讓給那些每天在一線的店長和店員。 讓他們?nèi)グl(fā)揮,去創(chuàng)造,去分享成功的果實(shí)。
當(dāng)你從“沖鋒者”變成“布局者”,你會發(fā)現(xiàn),生意的天花板被打開了。你解放了自己,更激活了團(tuán)隊(duì)。錢分出去了,但蛋糕做大了;權(quán)讓出去了,但根基扎實(shí)了。
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生意的盡頭,是人心。當(dāng)你不再把門店看作一個需要死死守護(hù)的“財產(chǎn)”,而是一個能與眾人共享的“平臺”時,你的路,才會越走越寬。一個人可以走得快,但一群人,才能走得遠(yuǎn)。這或許就是這個時代,留給我們實(shí)體生意人最樸素的答案。
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