從泡泡瑪特看潮流性消費的生意邏輯

王高 張銳／文

在2025年的消費圖景中，潮流性消費格外引人注目：泡泡瑪特（POPMART）旗下LABUBU潮玩引發全球搶購狂潮，線上店全線產品補貨秒空，99元的盲盒在二手市場的溢價可以達10倍以上。一款高131cm的薄荷色初代LABUBU潮玩，在拍賣會上賣出108萬元的高價。

潮流性消費商業特點是產品火爆與否很難預測，火爆持續的時間又通常很短。這種性質的生意適合怎樣的經營邏輯？有沒有辦法提高爆款出現的概率？如何盡量延長一款IP的生命周期？

值得注意的是，潮流性生意的核心特性和痛點是需求的不確定性和不可持續性，這都決定了這種生意的關鍵運營邏輯：在產品走紅后，最大化“榨取”流行價值。這與經典品牌營銷范式中“保護品牌，避免過度開發”的思路截然不同。潮流性品牌的經營邏輯未必適用于傳統品牌的經營。

泡泡瑪特的潮流生意

潮流玩具簡稱潮玩，又稱藝術玩具（ArtToy）或設計師玩具（DesignerToy），是一種基于特定藝術家或平面設計師團體的設計和圖案制成的小型三維立體形象，通常由乙烯基制成（塑料、PVC或搪膠），也包括樹脂、毛絨和木制物品等。

潮玩起源于20世紀90年代后期，由兩位香港的年輕設計師MichaelLau和EricSo開創,將藝術、設計、潮流、繪畫、雕塑等多元素理念融入玩具載體，是當代藝術對新可能性的探索。把作品拿到展會上去賣，是藝術家們的創收方式之一。但也有人認為它是以玩具形式展現的藝術收藏品。因此，與一般的兒童玩具不同，潮玩的消費者通常是16歲以上的成人。潮玩供他們收藏或展示。因此，早期的潮玩也是小眾市場，產量較小，價格也偏貴。

泡泡瑪特創立于2010年，最初的定位是潮流雜貨鋪，即把年輕人喜歡的潮流商品集合起來，包括家居、數碼、文具、化妝品等。

這種批發賺商品差價的模式有個弊端：要想銷售額好，商品種類要多，這意味著更大的投入、更多更大的門店。隨之而來的是大量的庫存、管理、培訓和陳列等問題，而且很難形成清晰的用戶認知。

這種模式運行了幾年后，泡泡瑪特決定對品類進行“減寬加深”，即用最少的SKU（最小單位庫存）創造最大的價值。通過銷售分析，他們發現店里面銷售額的30%都來自代理的一個日本潮玩SonnyAngel。由此，他們看到了潮玩在年輕人群體中的巨大發展潛力。經過一段時間調整，泡泡瑪特自2016年開始聚焦潮玩。

泡泡瑪特選擇用工業化的方式改造潮玩行業，使潮玩商品化和走向大眾。以前一年只銷售幾百到上千個的潮玩，銷量可以達到幾百萬乃至上千萬個。現在，泡泡瑪特已經發展成一家以潮玩為載體的IP運營公司，形成從IP孵化、設計、生產到線上線下銷售的商業閉環，同時還是一個開放鏈接的系統。

首先，較早進入潮玩行業的泡泡瑪特簽約了很多有影響力的藝術家，如今還在不斷發掘全世界有潛力的藝術家和作品。另一方面，泡泡瑪特近些年在潮玩市場上的優異表現，也會吸引藝術家主動合作。

其次，泡泡瑪特有系統的產品化能力和規模化生產能力。藝術家一般只完成平面作品，從平面圖到潮玩還有相當長的距離，通常要耗費大半年的時間。泡泡瑪特自己的設計師團隊會基于市場趨勢和粉絲喜好完善設計，把藝術家的二維平面圖換轉換成三維立體的潮玩，包括顏色的搭配、材質的選擇等，還通過自有供應鏈實現規模化生產。

再次，泡泡瑪特宣傳和推廣能力強大，已經摸索出一套完整的潮玩推廣方式，包括給IP拍宣傳片、廣告投放、藝術家簽售和推廣、聯名營銷、激發消費者傳播和分享、社區運營以及如何進入國外市場等。泡泡瑪特在全球幾十個國家核心城市的核心商圈開設的500多家門店，既是銷售渠道也是傳播渠道。

最后，泡泡瑪特建立了強大的銷售渠道，通過年輕人喜歡的玩法，將產品銷售出去，擁有包括實體商店、機器人商店、樂園、小程序商店和抽盒機、線上商店、直播等在內的完整銷售體系。

泡泡瑪特成立的時間只有15年，專注潮玩方向不到10年，已經成為一家在全球開店、年銷售額破百億元的公司。而且，產品溢價很高，毛利率超過70%。2020年泡泡瑪特運營的IP數量已經達到93個。隨著知名度的提升，運營的IP數量也在不斷增加。

橫向差異化和縱向差異化

潮流商品的生意隸屬于大眾創意行業。這類行業主要滿足人們的感性和心理需求，包括音樂、電影、游戲、娛樂、時尚等。消費者評估這類需求的標準高度主觀，描述這一差異的經濟學術語是橫向差異化和縱向差異化。

在縱向差異化市場，消費者的評估標準是客觀的：市場中的產品可以依據某個客觀特質從高到低排列，可以說一款產品比另一款好。比如，對于同一品牌的電動汽車，續航800km比續航500km的好。消費者在這一點上是有共識的。

但在橫向差異化市場，消費者評估的基礎是主觀的：市場中的產品沒有辦法依某個特性從高到低排序。典型案例是不能說巧克力口味的冰激凌比香草口味的冰激凌好，不能說藍色襯衫比綠色襯衫好。消費者的偏好是有差異的。

橫向差異化多發生在由創意和設計等帶來的無形因素方面，消費者通常根據一系列主觀又獨特的因素來評估一個產品的整體價值。

縱向差異化通常與工具性和實用性需求相關，橫向差異化通常與享受性和自我展示性的需求相關。可以說，縱向差異化市場是為了“滿足一個需求”，橫向差異化市場則是為了“觸動一根神經”。

很少有某個市場的消費需求只屬于單純的橫向差異化或縱向差異化。但一個市場通常由一種差異化主導，比如時尚行業和音樂行業都是由主觀的情感訴求主導。

出于上述消費者需求和偏好的特點，大眾創意行業的消費常常呈現出以下特點。

第一，對于感性和心理需求，消費偏好具有高度不可預測性，企業經常要等到一個產品真正上市才知道市場表現如何。這類消費往往源于瞬間的情感觸動，很難預判哪種審美或藝術類型會獲得青睞。核心癥結在于消費者的品味及對“酷”的定義，本身充滿了不確定性。

這就決定產品失敗不可避免，表現在銷售端就是兩級分化的業績，“二八原則”（帕累托法則）在這類行業普遍存在，少數“叫座”產品拿走了行業的大部分收益。

第二，消費偏好具有相互依賴性，容易受潮流影響。消費者是否想要擁有某個產品，取決于其他人是否擁有它。一旦市場上的消費達到關鍵數量，之后的需求具有高度傳染性。消費者互相推銷產品，傳播好像自己有了生命，呈現病毒傳播式的特質。消費者的談論和社交媒體的曝光又起到了加速催化的作用。所以，這類產品一旦流行起來，容易異常火爆。

這也在很大程度上加劇了銷售端的“二八原則”現象。當消費具有跟風效應時，需求很快集中到很少比例的產品上，電影和潮玩等行業都如此。

第三，消費偏好的短暫性。消費者的熱情來得快，去得也快。他可能會喜歡一個品牌的洗發水很多年，但在時尚和娛樂行業，喜新厭舊是常態。

大眾創意產業只有兩件事情是確定的：總會有新的、非常成功的產品出現，它讓我們眼花繚亂并創造了巨大的收入；誰都無法預測它是哪一個。

經典品牌營銷范式的底層假設是需求的可持續性，因此品牌應該基業長青。因此，產品開發、營銷推廣和品牌打造也都是基于這個原則進行。但流行性品牌營銷范式的底層假設完全不同，它建立在偏好的不確定性和需求的易逝性之上。在這種市場環境中，我們不能期待建立持久品牌，傳統品牌管理思維在這里也并不適用。

如何經營潮流性生意

泡泡瑪特的成功有兩大關鍵點：一是用工業化方式將藝術家創意商品化，藝術性是泡泡瑪特的產品區別于市面上一般潮玩的重要特點，也是時尚達人愿意將其產品與奢侈品包包搭配的重要原因；二是，泡泡瑪特自覺或不自覺地遵循了潮流商品的經營邏輯，有效應對了需求的不確定性、相互依賴性和不可持續性，也是其能夠成功孵化出多個爆款IP的基礎。

泡泡瑪特在發掘藝術家以及提高產品調性方面，可謂不遺余力。優秀藝術家的天賦和才華不可復制，屬于稀缺資源。泡泡瑪特創始人王寧明確表示，藝術家是公司的核心競爭壁壘之一，目標就是要找到潮玩行業的王菲、周杰倫們。

憑借早期進入潮玩行業的先發優勢，泡泡瑪特在行業普遍為小作坊式經營、藝術家收入偏低的階段，成功簽下多位頭部藝術家。為持續擴充藝術家資源，泡泡瑪特自2017年起創辦中國國際潮流玩具展，至今已經舉辦了13屆，2023年還聯合了新加坡旅游局將展會拓展至海外。與此同時，通過與行業頂尖品牌合作舉辦設計比賽、聯合中央美術學院開設首個國內潮流玩具專業課程、投資藝術家孵化公司，以及為內部優秀設計師設立獨立工作室等舉措，泡泡瑪特構建起了全方位的藝術家發掘與孵化體系。隨著影響力提升，公司也吸引了眾多藝術家主動合作。

在產品與品牌調性的打造上，泡泡瑪特注重藝術性與高端感的統一，從產品質量把控到門店選址、店鋪氛圍營造等方面都注意匹配這一特性。王寧強調，好品牌的核心是輸出文化，線下則是打造品牌的關鍵場所。在國內，泡泡瑪特將實體店開在城市最繁華的商圈；進入一個新國家，泡泡瑪特的首選也是首都或最主要城市，在地標性位置開設特色主題店與旗艦店。比如在法國，泡泡瑪特就將門店開進了盧浮宮。王寧曾說，線下門店要跟LV做鄰居。背后的邏輯是希望借助這些門店觸達潮流人士與意見領袖，推動品牌傳播。事實也證明，泡泡瑪特的線下收入常年高于線上。

此外，泡泡瑪特注意資源整合賦能藝術家與IP：在大型門店開辟專區展示藝術家作品；組織藝術家開展全球門店簽售活動；與其他大牌合作營銷，提升IP價值。比如借與PRONOUNCE的合作，讓LABUBU出現在米蘭時裝周的觀眾席。印有LABUBU圖案的服裝，與Guc－ci、Prada、Versace、GiorgioArmani、Fendi的服裝同臺展示，給人高端奢侈的聯想。

這些努力成效顯著，不僅收獲了全球粉絲，更獲得了海外明星的認可。不少粉絲提到，有機會會專門去其他國家和城市的泡泡瑪特門店打卡。

除了用藝術性與其他潮玩做區隔，泡泡瑪特還摸索出了一套潮玩的經營模式，自覺或不自覺地遵循了潮流性品牌的經營邏輯。

在降低需求不確定性方面，泡泡瑪特簽約了頭部和有潛力的藝術家，提高勝出概率，就如演藝公司啟用大明星來保證票房一樣。大眾創意行業主要依靠創意人員的直覺和經驗來跟蹤消費趨勢。泡泡瑪特號稱隨著審美和經驗的積累，能夠把握消費者喜好，形成了一套成熟的方法挖掘有潛力的IP和藝術家。

其次，泡泡瑪特給消費者大量甚至是過量選擇，以提高成功概率。2020年，泡泡瑪特上市時IP數量已達到93個，還在不斷挖掘新IP，除此之外還會尋求與海綿寶寶、迪士尼公主、火影忍者等經典IP合作。

最后也是特別重要的一點，泡泡瑪特采取靈活、反應式的經營模式來應對需求的不可預測性。團隊一旦看到哪些IP開始受歡迎，就會快速反應，加大投資，把流行放大。

具體做法上，泡泡瑪特將IP由高到低分為S、A、B、C四個等級，根據等級匹配營銷資源、生產資源、供應鏈資源和門店資源；同時根據產品上市銷售后的表現，快速調整等級和資源匹配。

比如，泡泡瑪特簽SKULLPANDA時定的級別是A級，備貨一個月，半天就賣完了，顯示出S級別的潛質。泡泡瑪特立刻加大了投資力度，給這個IP配備更多的供應鏈資源、更好的推廣資源，并進行了長期規劃。也有很多IP是相反的情況，初始設定為S級或A級，結果發現銷售疲軟，泡泡瑪特就及時抽走了匹配的資源并調整等級。

在產品端，泡泡瑪特注意聆聽消費者反饋并快速迭代產品。注意到用戶喜歡柔軟觸感型玩偶，開發出搪膠毛絨這一新類型（采用搪膠工藝的面部顏色豐富、表情生動，毛絨身體增加與用戶的親密接觸）受到歡迎。毛絨成為2024年的最大驚喜，銷售同比增長1289%，在該公司總體銷售總額中的占比達21.7%。

在經營端，企業也會根據市場反饋調整業務優先級。2022年受疫情以及IP發展周期影響，泡泡瑪特遇到庫存問題，就借海外消費復蘇，加速向海外拓展。由于文化偏好不同，國內老款產品LABUBU卻在海外市場開始受歡迎，泡泡瑪特又把資源傾斜到LABUBU這款IP和海外拓展上，暫緩2023年開樂園、上游戲的業務拓展計劃。LABUBU最終成為“墻內開花墻外香”的超級爆款，并帶動2024—2025年海外業務及整體業績實現爆發式增長。

值得注意的是，泡泡瑪特的全球所有銷售渠道（包括門店）幾乎都是直營店，為這種靈活、反應式的經營模式奠定了基礎。

在社交媒體時代，UGC（用戶生產內容）至關重要。潮玩本身有很強的自傳播和社交屬性，抖音、小紅書等平臺充斥著大量泡泡瑪特產品開箱視頻，形成“曬圖—種草—跟風”的閉環。系列產品、盲盒和隱藏款的設計進一步放大該效應，不僅促進用戶復購甚至沉迷，開到隱藏款會給用戶帶來滿足感和社交優越感，還能推動用戶之間的分享、交換和展示。小程序上的互動玩法（邀請好友猜盒、分享抽卡等）促使用戶主動擴散和社交裂變。超10萬微信社群中90%為用戶自發建立，形成持續討論與復購。

我們可以通過LABUBU來看潮玩消費的跟風效應。2018年第一代產品上市后，LABUBU雖為泡泡瑪特旗下比較受歡迎的IP之一，銷售額位列3、4名，占比在個位數。彼時，MOLLY、SCHULLPANDA穩居前二。

2024年春天，LABUBU以時尚觀察員身份亮相米蘭時裝周，后經泰國流行女歌手Lisa、泰國公主等在Ins上的“自來水”傳播，引爆社交媒體。泡泡瑪特迅速跟進，推出LABUBU泰國限定版。自4月起，LABUBU幾乎每月都會推出新系列。LABUBU還被泰國官方封為“神奇泰國體驗官”稱號，并受邀參加泰國風情節，與粉絲高頻互動。數據顯示，該IP泰國搜索熱度在2024年4月達到頂峰。

明星效應推動LABUBU在東南亞市場表現亮眼。2024年上半年，該區域收入同比增長478.3%，在泡泡瑪特同期海外收入中的占比達41.1%。隨后，LABUBU風靡全球，蕾哈娜、貝克漢姆等明星公開曬圖或使用LABUBU玩偶。全球門店出現搶購潮，排隊幾個小時甚至出現徹夜排隊情況。社交媒體上更是衍生出給LABUBU做衣服、做裝扮等產業鏈。2024年，LABUBU系列產品銷售額達到30.4億元，接近公司全年營收的四分之一。

LABUBU熱也傳到國內。泡泡瑪特積極行動，在國內運營LABUBU社交賬號，參與一系列線下活動并聯動明星。該IP在國內渠道一直缺貨，持續至今。

需求的相互依賴性，不僅體現在同款IP，還能帶動公司旗下其他主要IP銷量增漲。多款IP2025年上半年的銷售額超過去年全年，前5大IP的年銷售額均超過10億元，加起來的銷售占比超過70%。其中，LABUBU同期銷售額為48.1億元，在公司銷售總額的占比超過三分之一。

雖然潮流商品的火爆可以達到如此瘋狂的地步，我們卻不得不面對它的另一個特性：這種火爆是不可持續的。狂熱過后，消費者的熱情會趨于平淡，銷售也會回歸常態。

流行性品牌通過持續的品牌更新給消費者帶來新鮮感，預防審美疲勞。品牌重塑通常通過不斷推出新產品系列來實現，一方面給粉絲提供持續購買的理由，同時也在消費者失去熱情前主動淘汰過時的產品。

從泡泡瑪特銷量比較大的幾個IP看，每隔一段時間就會有新系列推出，也會通過聯名合作持續賦能。其核心邏輯是通過持續投入來延長IP的生命周期，以商業化手段不斷喚醒用戶需求，強化IP心智，期望實現長效運營。

潮流性生意的兩個現實

潮流性生意的核心痛點之一是需求的不確定性，企業往往通過提供大量甚至過量的選擇，提高爆款出現的概率。這也意味著，流行是小概率事件，失敗卻難以避免。行業內企業必須正視“多數產品難以走紅”的現實。

高毛利率是潮流生意的生存基礎，盈利產品的豐厚利潤需要覆蓋失敗產品帶來的損失，這也是行業應對高試錯成本的關鍵。

同時，需求的不確定性還對企業營銷的基礎設施提出要求：搭建反應式體系并留有冗余。這種彈性配置能讓企業在產品意外走紅時，快速調動額外資源加碼投入，將流行效應放大，只有這樣才能抓住窗口期、實現收益最大化。

潮流性生意的另一核心特性是需求的不可持續性，這決定了這種生意的關鍵運營邏輯：在產品走紅后，最大化“榨取”流行價值。這與經典品牌營銷范式中“保護品牌，避免過度開發”的思路截然不同。

對潮流品牌而言，“趁熱打鐵”很重要，因為流行的生命周期本就短暫。無論如何謹慎維護，熱度都會消退，如果錯失流行窗口期，反而會丟掉本應拿到的大量利潤。

因此，期待流行性品牌長紅是不現實的，流行過后，品牌可能還能保持一定的銷售量很多年，但這個銷量與火爆時期相比不可同日而語。持續迭代新產品、不斷推出新品牌是持續成功的基本要求。

（王高系中歐國際工商學院市場營銷學教授、副教務長，張銳系中歐國際工商學院助理研究員）

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