新書推薦！精益管理為什么值得連鎖餐企學習？

《精益連鎖》，讓老板輕松喝茶的不二法則。

2015年，我離職星巴克，加入精益企業中國（全球精益聯盟成員）和林憶老師一起開始服務西貝，云海肴，餓了么等企業。

那個年代，我們只是在課程和項目里面，夾帶私貨地分享一點“精益”的理念和工具。一方面是我們自己的理解還不是很透徹。另外一個主要原因，十年前在零售餐飲圈提“精益”，大家根本不知所云。

老布在星巴克接觸過一點皮毛，也曾大言不慚地主講了星巴克內部的精益講座。

一個搞笑的事，就是我為了準備精益講座，膽子很大地給美國精益研究院發了郵件，尋求更多信息來備課。結果，美國精益研究院的朋友直接把我郵件轉給了時任星巴克全球精益改善副總裁的Scott先生。

這位老先生來自麥肯錫，他帶領的精益項目在星巴克的確也取得了一些成績。比如門店咖啡浪費減少，人效提升，顧客滿意度提升，供應鏈降本等等。

然而，星巴克終究沒有成為一家精益的企業，反而被股票市場倒逼著，出現各種變形的管理動作。Scott先生后來也離開了星巴克，“精益”在星巴克全球也漸漸沒有了聲音。

事實上，不只是星巴克，全球很多企業都學習過精益，但是修成正果的并不多！

中國餐飲連鎖企業，正式學習精益的本來就不多，大部分只是搞了一些局部改善和標準化這些。

豐田生產方式的鼻祖大野耐一先生也曾經直言：在經濟繁榮的時候，很多人不會想做精益；在經濟緊縮的時候，很多人才想起來精益。

只是，這個企業到經濟緊縮的時候，最好還能活著。

現實當中，我們看到太多企業，品牌蓬勃發展的時候，管理粗放，大把花錢。

一到經濟緊縮的時候，就叫苦不迭，裁員，關店。

十年咨詢工作下來，接觸了至少數百位企業老板們，我們開始越來越自信地說：“各位老板，戰略和創新你自己想清楚！剩下的交給精益管理吧！”

什么是精益管理呢？

為什么，很多企業都像星巴克那樣，學了一段時間，就不了了之了呢？

在解釋什么是精益管理之前，我們先說一下，坊間對精益的一些誤解：

第一：精益不是5S

精益管理，根本不是很多人認為的，就是搞好清潔衛生，當然不是我批判過很多次的“假5S”。

精益思想指導的5S是在安全的前提下，可視化暴露問題，提高效率。

《精益連鎖》書中，我們的觀點是，零售餐飲的5S，源頭是，研發，然后是采購，供應鏈，營建工程等等。

這些部門工作做好了，門店才方便做好5S。而不是總部一通不專業的操作，然后要求營運體現執行力。

第二：精益不是標準化

標準化只是工業工程長期研究的工作效率提升的一種工具。

但是，標準化本身不是精益！

當然，僵化地執行標準化，稽核檢查，考核，獎懲來落地標準更不是精益！

精益是持續改善，優化標準，來更好，更有效率地服務客戶（內部和外部）。

所以，大野耐一先生說：“一直用一樣的標準的主管是失職的。”

那么，具體應該怎么制定連鎖企業的標準化體系，怎么提煉最佳實踐，怎么建立持續改善的管理機制？這些都在《精益連鎖》第4章中大家都可以找到答案。

第三：精益不是扣成本

精益管理的核心是“用最少的資源為顧客創造最大的價值”！

扣成本的做法，如果影響顧客價值，就不是精益！

至于餐飲連鎖企業盛行的“三個人干五個人的活拿四個人的錢”，這樣愚蠢的“假管理”，那基本上和精益就更八竿子打不著了。

當然，還有那些所謂的“人效PK”，設定目標，不準店長排班，來提升人效的愚昧之舉。

什么是精益？

在我的新書《精益連鎖》開篇就和大家介紹了精益的起源和基本理念和工具！我們最初的目標就是，期望這本書成為零售餐飲企業學習和導入精益的工具書。

所以，如果您是剛剛開始學習精益，一定不要錯過本書的“引言，精益管理基礎”。這可能是餐飲連鎖圈子，最完整清晰介紹精益的起源，基本理念和工具的一個內容。

打開《精益連鎖》這本書，您將學習到真正的精益管理，精益服務，精益的組織是什么樣子的！

正如我的老師，精益中國的創始人趙克強博士在《精益連鎖》序中寫道：“希望中國連鎖企業放棄內卷，以公平競爭的方式服務顧客，注重流程，通過實施標準作業提升效率，授權基層去解決現場問題，培養員工團隊協作的能力以及解決問題的能力，獲取合理回報，為百姓提供優質服務，為社會創造幸福，推動社會的持續進步！”

如何落地精益管理到企業中？

本書最重要的內容，都在談這個事情。

與大多數的精益思想書籍不同的是。我們嘗試著以企業管理的角度切入，而不是以精益的工具開始。

這一點，深受John Shook先生的啟發，他也是精益經典書籍《學習型管理》和《學習觀察》的作者。

老先生提出了“精益企業轉型框架”這一模型。

圍繞這個框架，老布結合多年咨詢經驗，首次提出了精益連鎖七大步驟：

第一：精準定義顧客價值

第二：構建高效日常管理體系

第三：持續開展改善活動

第四：建立標準化體系

第五：重視人才發展和團隊復制

第六：塑造精益領導力并優化管理機制

第七：培育精益企業文化和價值觀

這七個章節的順序是有一定的邏輯的。

尤其是“構建高效日常管理體系”這個章節，看起來似乎和精益沒有關系。但是，確實是很多企業搞半天改善，仍然無法落地精益的主要原因。

精益管理不是靠“精益改善辦公室”或者“精益改善小組”來實現的！雖然，短期的改善可能會帶來組織的轉變。

但是，沒有整個企業的管理機制變革，沒有方針管理，目標可視化，問題的識別，領導輔導下屬，定期會議復盤等等。

企業如何能將改善，持續下去？

這也是我們常常看到的場景，轟轟烈烈的大掃除，標準化，4D廚房，不了了之。

精益企業中國的創始人趙克強博士說：“學習精益的大多數企業，只是學習了精益的術，而真正讓精益落地的是精益的‘風土’和‘人’。”

所以本書，在“日常管理”，“領導力”，“組織文化和價值觀”這幾個維度，花了很多筆墨。

結合精益思想豐田的做法，以及坊間最基礎的管理理念和模型（比如，彼得·德魯克先生，埃德加·沙因博士，情境領導力，領導力梯隊等等）

如果你是企業的老板，您的企業已經初具規模，企業管理遇到以下問題：

公司總部人越來越多，會議越來越多，流程越來越多，但是效率卻降低了，再也沒有之前創業初期的雷厲風行的感覺。

感覺團隊的能力總是跟不上，執行力總是有問題。上了各種PK，賽馬，獎懲制度，基層經理和主管壓力倍增。但是總體的管理似乎沒有進入良性的軌道。想做直營吧，人才培養不出來，內部流程多開幾家門店就雞飛狗跳了。

跟著自己打天下的兄弟姐妹們，有的人漸漸掉了鏈子。

外聘的職業經理人，又無法融入。

嘗試著學習了各種流行的管理理論和工具，但是始終沒有形成自己的套路。

強烈建議為你經理以上層級的管理人員，人手一本。然后按照書里的步驟一一實踐起來！給團隊一年時間，相信一定有一個很大的改變。

如果你是企業高管：

請嘗試著，推動跨部門流程的改善。

帶領團隊，把自己部門的方針管理，目標，可視化報表建立起來。

以身作則，輔導下屬分析問題解決問題。

定期復盤。

身體力行，實踐精益領導力“人性尊重、持續改善、現地現物”！

如果你是企業中層和基層管理人員：

請從精益的五大原則出發，充分運用精益各個工具（八大浪費、標準化、可視化、價值流、均衡生產、流動、拉動），切切實實降本增效！

當然，如果是營運部和培訓部的朋友們：

建立標準化體系，人才發展體系，是連鎖企業發展的支柱！

《精益連鎖》這兩個章節的大多數內容，都是以營運部，營運培訓部的案例展開的。畢竟，連鎖門店運營的標準化，運營人才發展，是重頭。

這并不是說，這套理論不能用在其他職能部門。舉一反三，如果你的企業規模大了，很多部門也是需要標準化體系和人才發展體系的。比如，百勝當年的門店開發拓展團隊。

最后，讓我們來看看行業里面的朋友們是如何評價《精益連鎖》：

本書是不可多得的實戰指南，將制造業經典的精益管理理念與餐飲連鎖場景深度融合，為連鎖餐企提供了系統化的成長解決方案。書中不僅剖析了豐田屋、價值流圖等精益工具的本土化應用，更通過星巴克、喜茶、姐弟倆等企業的鮮活案例，揭示了從顧客價值定義到標準化落地的關鍵路徑，以“現地現物” 的務實態度，直擊餐飲管理者在戰略決策與日常運營中的真實困境。

—— 陳洪波，紅餐網創始人

本書為大型連鎖服務型企業奉上了一部精益實踐的精妙指南。全書以“人性尊重” 為起點，通過真實案例直擊企業痛點。書中深度剖析了精益管理的工具和方法，結合豐富的行業案例，將復雜理論轉化為實用方法。作者擁有豐富的連鎖管理實戰經驗與創新的精益管理理念，不僅是知識的傳遞者，更是智慧的啟迪者。強烈推薦此書給所有渴望提升企業競爭力的連鎖行業從業者。

—— 余華，星巴克前全球高級副總裁及中國首席人力資源官

陳勇老師是我見過最具實戰精神的精益管理導師！他帶領團隊為姐弟倆構建了從門店運營到工廠生產的精益體系，讓門店效率倍增，讓問題解決實現可視化。他還帶領團隊深入中央工廠，用價值流圖、節拍時間等工具實現了產線效率的大幅度提升。本書系統化地呈現了中國連鎖服務行業實踐精益管理的方法論，是指導連鎖行業從業者脫穎而出、邁向卓越的必讀指南！

—— 宋寶民，姐弟倆餐飲管理有限公司創始人

陳勇老師是我和團隊在管理路上的啟蒙老師、領路人。他和團隊的全力引領與溫暖陪伴幫助我們穿越了管理的迷茫期，支撐了我們的可持續發展。在此期間，我們整個管理團隊先后完成了對作業標準化、人員帶訓發展、彈性用工等知識的學習和實踐。陳勇老師在連鎖行業從業經驗豐富，功底扎實，待人寬厚有溫度，是一位難得的良師益友，能有機會追隨陳老師精進管理，是我的榮幸。

—— 王剛，麥浪共創 CEO

在管理上千家店鋪的過程中，我好像總是身陷于各種突發事件—— 門店突然著火、員工和消費者起沖突、店長帶著全店員工撂攤子等。“難道這就是連鎖企業管理的常態？” 我不禁反復問自己。所幸，陳勇老師及其團隊讓我們發現，哪怕是傳統如服裝行業，也可以通過標準化、精益管理實現持續改善。在這個過程中，最大的困難其實不在于精益管理的導入，而在于對 “持續救火的快感” 的擯棄。精益管理的導入本質是對自己及固有思想的革命，唯有如此，才能讓自己及團隊提升到新的境界，實現新的成長循環。

—— 高雁君，上海睿范服飾副總經理

在林里的快速發展階段，我們面臨管理人員快速增加、效率下降、組織文化建設等難題，陳勇老師的團隊對此已有明確的解題思路及處理經驗。通過學習精益，尤其是精益日常管理體系，林里已經平穩跨越 2000 家門店階段，成為檸檬茶頭部企業。業績是最好的證明，這是精益的力量，更是團隊的力量！

—— 王敬源，廣州十力作餐飲管理有限公司創始人兼董事長

寫在最后

激蕩30年后的中國連鎖企業，經過蓬勃發展，是時候回歸企業經營和管理的根本了。

我們認為，未來屬于這樣的企業：

它們通過“精益系統”讓員工“工作更輕松”，而非“跑得更快”。

它們通過“尊嚴工資”讓員工“活得體面”，而非“疲于奔命”。

它們通過“意義賦能”讓員工“感受價值”，而非“異化為零件”。

這才是真正科學的管理：“讓效率生于系統，讓尊嚴歸于個體！”

讓我們秉持精益求精的態度，持續改善，讓人成為人，共同推動中國連鎖企業邁向更高的發展水平。

最后，真心感謝，這十年給我們機會，實踐精益的所有甲方企業和合作伙伴。

《精益連鎖》，為美好生活！