AI遠水，能解阿里的流量近渴嗎？

來源 | 銀杏科技

撰文 | 蕭峰

著名的諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙多年前預測經濟趨勢時，曾談到：“隨著信息的發展，有價值的不是信息，而是注意力。”

這種觀點被后來者形象地描述為“注意力經濟”，即注意力在哪，商業的可能性就在哪。幾十年后，“注意力經濟”重構了大洋彼岸的互聯網企業博弈的底層邏輯。

核心本質，還在于流量主動權的爭奪。

2010年“3Q大戰”火熱落幕后，如何總結經驗？騰訊總辦會上16位高管寫下公司核心能力共計21個答案，經歷了激烈爭辯對答案不斷刪減，最終留下兩個詞：“資本”與“流量”。

這成為騰訊發展的分水嶺：早些年，騰訊幾乎親力親為、不斷入局市面上所有產品，后續多年，騰訊則依托微信和QQ巨大的“流量池”發散業務，重構了產業生態。

不過，流量的核心競爭力不是每家都有,另一家互聯網頭阿里的故事則走向了另一個方向：十多年來，這家商業效率極高的電商巨頭，其實一直在試圖解決C端流量源頭相對不足的難題。

電商業務消耗流量，但很難產生新流量。這樣的邏輯直接主導了阿里以往大量并購為電商引流，也直接左右了目前投入海量資源在即時零售與在AI入口上的大幅發力。

在過去的十多年里，神馬搜索、夸克、高德地圖、來往、釘釘、支付寶圈子等產品頻繁登場，但卻始終未能收獲一張“流量船票”。

到AI時代，AI Agent成了唯一有可能重寫流量結構的銀色子彈。在一個對話框中，完成搜索、決策、交易整個閉環，而且幾乎覆蓋所有的互聯網消費場景，這是正在發生的事。

所以，千問作為“超級入口”，承載起阿里這十多年來的“入口”夢想。這一仗，必須要贏，也不得不贏。但在這之前，要先過豆包這關。

一、為什么必須有一個“千問”？

互聯網的流量結構正在起變化。

今天，豆包發布了手機助手技術預覽版。據報道，跨平臺比價點外賣、搜小紅書做攻略，豆包手機助手都能順利完成。整個過程，只有付款階段需要人工介入，其余操作全部由AI在后臺完成。

而且，這是在豆包App的基礎上，字節和手機廠商在操作系統層面合作的AI（人工智能）助手軟件。

故事聽上去是不是很熟悉？當年阿里也嘗試過類似的底層模式，譬如和手機廠商合作的YunOS，但這還是停留在流量分發的結構中。

這次不一樣的是，AI應用開始穿透多個消費場景，用戶點外賣、購物，無需打開對應App，都可以在文字對話框甚至是語音交互中完成。而且，豆包進入的是手機操作系統層，這是比App更高一級的入口。

這只是個開始。如果這種AI Agent加快打通多個場景完成閉環，那么傳統電商真有可能變成純“貨架”，整個流量分發和廣告交易機制也將被重構。對阿里、京東兩家傳統電商巨頭來說，今年外賣大戰廝殺正酣。一回頭，被字節抄了后路。

畢竟，掌握這種級別的入口，等于掌握了下一代的流量格局，也大致等于掌握了商業發展的主動權。

日活超7億的ChatGPT一站式對話交互，已經開始重塑海外電商流量入口，將消費者購物從亞馬遜搜索、谷歌搜索再跳轉電商購物的習慣模式拉回，逐漸掌握了一大批用戶的消費主導權。

國內電商一哥阿里明顯感覺到了風向的變化。過去多年，阿里商業流量池主要由淘寶、支付寶、高德構建，當下流量轉移到AI入口趨勢漸明，爭奪戰也不可避免爆發。

今年11月中旬，阿里發布了“千問App”，戰略定位為“AI 超級入口”，直接對標ChatGPT 5.1，這也成為阿里今年繼AI基礎設施建設、淘寶閃購業務后又一個集團級戰略項目。

按照阿里說法，千問APP公測第一周就突破了1000萬下載量，后續，千問計劃將地圖、外賣、訂票、辦公、學習、購物等各類生活場景接入。

千問App的戰略目標是打造未來的AI生活入口，成為阿里全棧生態系統的“中樞神經”。過去，用戶在淘寶“逛街”、支付寶付錢、飛豬訂酒店，每個步驟都要切換App，這明顯與當下互聯網無界限、一站式的用戶體驗相悖。內部壁壘不得不除，這關乎集團是否會在toC領域掉隊的核心問題。

誰最接近用戶，就會天然掌握話語權。從這點上說，實行了大消費+AI戰略方針的阿里，無疑需要一個超級流量入口串聯一切，對此，阿里不得不做，而且很難接受失敗。

只不過，僅從內部視角來看，如何確定方向、打通生態、聚集資源就絕非易事。阿里在AI to C起步不算晚，各家紛紛布局AItoC的2023年伊始，行業已開始達成共識，即希望借助一款killer APP去重新顛覆C端流量入口。

同年4 月，阿里推出通義App，沒有缺席可也沒過多重視：彼時，集團的重心更多放在基座大模型訓練，對這款 C 端應用的運營表現得相對佛系，其主要作用更像是為了秀肌肉、展現模型能力，而非服務大眾。

2024 年底，阿里才開始對C端應用上心，彼時，阿里進行了一系列組織架構調整，將通義產品團隊調整至智能信息事業群，這被外界視為阿里加強 AI to C 方向探索的關鍵信號。

再到2025年 3月，阿里推出了“新夸克”，試圖進一步豐富面向消費者的AI 產品矩陣。只不過，夸克瀏覽器工具屬性明顯，難當入口大任。

直到通義升級為千問，正式擔負起了阿里C 端突圍的重任，此時集團運轉邏輯才逐漸清晰起來：千問、靈光、夸克三箭齊發，試圖和豆包爭奪頭籌。

確實，從技術布局儲備看來，阿里無疑是國內乃至全球技術實力、覆蓋面最強的企業之一，被點評為AI產業的“鏈主”：在大體涵蓋基礎層、模型層、應用層的AI領域競爭中，集團基礎設施有倚天、玄鐵，數據處理有Lindorm、算力有阿里云，模型應用包含千問、夸克等App。

并且，今年年初，阿里還宣布將投入超3800億用于建設云和AI硬件基礎設施。

然而，技術很強、瘋狂砸錢，不代表就可以做出超級App。這么多年，阿里留給外界的印象一直是家強運營公司，而非像騰訊、字節這樣的產品型公司。

另一方面，國內 AI 產品過去兩年在快速發展，姍姍來遲的千問APP似乎也錯過了行業“跑馬圈地”的黃金窗口。QuestMobile報告顯示，截至今年9月AI原生APP MAU排名，豆包、Deepseek大幅領先，月活分別為1.72億、1.44億。 豆包、DeepSeek、元寶等產品已具有顯著先發優勢，積累了千萬級甚至億級用戶規模，此時，讓用戶在一種APP中留下千問，難度其實不小。

當然，競爭并不會寫定。

阿里在AItoC的全面進攻，代表正確方向，但要拿下這張“超級船票”，并非易事。C端應用層的AI產品競賽看似是如何貼近用戶、掌握流量主動權，潛在的博弈代價則是，用戶使用習慣一貫固化，就難以徹底扭轉。

這一仗很難，但千問不得不打。

二、如何避免“拿著錘子找釘子”？

這些年互聯網復雜競爭其中有一條清晰的主線，就是流量的爭奪：這幾乎成為了所有通用型App的夢想，誰掌握入口，就掌握了流量，更掌握了商業無限的可能性。

入口只是外化，核心還在于怎么更好體察并滿足用戶的各類需求，商業實現只是順帶的結果。要實現利他就是利己，那么對人性的把握必不可少，在此基礎上，還需更加精準地減少用戶的決策鏈路。

這樣的邏輯放在AItoC發展趨勢上則更為明顯。一個超級個人助理的誕生，往往需要更好解決用戶思維的“懶惰”、精準提供私密的情緒價值、更懂自己的解決方案，并且用戶的使用成本需要持續降低。

圍繞這一點，原本看似業務重心截然不同的阿里與字節，當下在電商為表、流量為核的領域競正在日漸明朗。比如，AItoC的路徑上，阿里千問直接對壘豆包，兩者比拼也代表不同路徑——阿里技術能力強悍，趨近一種拿著技術找場景的模式，字節則是在自身場景里做技術，兩者產品推出的核心策略其實有所不同。

比如，豆包誕生初期就與其他APP有所不同，相較行業內取名格調拉滿的同行，豆包則有一個相對平易近人的名字，這背后是2B和2C的一種核心區別：即C 端產品要實現長期增長和維持用戶粘性，更多時候要靠一種情緒價值。

剛推出時，豆包常被吐槽有點“傻”，不過情緒價值給的足夠突出。豆包自身的產品定義與抖音整體定位有一定相似性，偏向情緒、陪伴，不一定有什么實用價值，只是讓用戶在日常閑聊中建立信任，進而為情緒買單。

千問App的推出，則有些畢其功于一役，走的是相對精英化的技術路線，打出的產品記憶點是“能干事”，只是，功能的差異化置于Agent已相對飽和的2025 年，這種“技術流”的產品定位能否奏效還有待觀察。

對 C 端應用來說，大量用戶往往對模型本身參數強大感知不算敏銳，能決定用戶去留的，很多時候只是非常基本的、細微的使用體驗。并不是說千問App不行，而是它面臨的競爭壓力要更大：豆包、元寶、Kimi一眾產品圍追堵截，如何說服用戶“留下來”？

另一方面，從生態結構看，千問還承擔著給主站的電商基本盤尋找“流量之源”的重任。在這之前，它需要變成一個通用型的AI代理，甚至是長成新的DAU破億的入口，這樣才能為主站轉化帶來新機會。

拿著技術找場景，和“拿著錘子找釘子”一樣，是已經被驗證過的困難模式：整個培養和轉化鏈路很長，要投入的代價也相對巨大。互聯網競爭歷史上不少案例都在證明，擅長B端的企業往往習慣于拿上技術找場景，自身強推的產品，卻很少能真正戰勝C端企業的生態布局。

但豆包并沒有這樣的負擔，它與抖音融合相對絲滑，并有后者7億日活海量流量加持，豆包的崛起，也是字節生態輸血的必然結果。這也決定了，豆包或許不是一個孤立的App，則是字節算法的一種延伸。

進一步說，豆包的潛在價值不止這樣。將AI做成下一代搜索入口是第一步，第二步則是做成用戶全新的消費決策入口。值得注意的是，豆包已開始幫助消費者展開了購物決策，并且，豆包所提供的鏈接幾乎導向了抖音商城。

由此引發深層的改變則是，一旦國內大量用戶購物習慣被重塑，那么傳統電商的在用戶消費權重中則會變得相對尷尬：以往，用戶購物的鏈路大致為內容平臺種草-電商平臺搜索—購物下單。未來，很可能就是AI搜索-詢問建議-推薦產品-站內成交。

若AItoC一站式消費決策打通，包括淘寶在內傳統電商平臺或許不再是消費者購物的第一入口，甚至有可能變為單純的“貨架”。并且，站內流量分配的利益格局也將改變，以前從外部采買流量后，再在站內搞貨幣化的鏈路，恐怕也要讓位給更上一級的入口應用。

豆包和抖音電商，完全有可能跑通這種商業邏輯。

Questmobile數據，豆包在今年三季度的月均活躍用戶規模達到了1.6億，抖音電商在2025年的支付GMV已經位列行業第三。并且，據報道抖音電商2024年的GMV增速超30%，全年將邁過4萬億元關口。同年淘寶支付GMV約為6萬億元。按照這個速度，字節在電商體量上追平阿里，或許只是時間問題。

值得注意的是，字節在AI上的投入同樣不少。有券商研報指出，字節2024年的資本開支達到800億元，接近BAT三家之和。

對字節來說，基于社交場景做出新的超級流量入口是自身發展邏輯的延續。可對阿里電商基本盤來說，目前既要面臨抖音挑戰，還要防御視頻號電商奇襲。并且，AI擔負著集團更為宏大且艱辛的使命，給電商尋求流量只是其中之一，如何盤活阿里系大量數字“舊資產”、實現內部壁壘的通暢和流量的探尋，則事關集團未來發展走向。

從這點上說，阿里與字節的AI全面競賽，C端入口爭奪只是前菜。

三、漫長的流量戰爭

從昔日的來往PK微信，到如今的“千問、夸克、豆包三英戰豆包”，主導這一切的核心邏輯，還是阿里對流量入口的饑渴一直存在。

只不過到了當下，昔日的流量客戶，都即將在電商或AI賽道上變成潛在對手，事情就變得微妙起來。

回顧以往，不難發現流量的爭奪與阿里企業發展歷史密切相關。21世紀第二個十年，移動互聯網大門洞開，彼時微信橫空出世，憑借紅包活動裂變擁有近 6 億用戶，嚴重威脅到阿里在移動端的布局。馬云將之稱為“珍珠港偷襲”。

為了反擊，彼時阿里集中資源力量推出了社交產品“來往”。甚至內部論壇發帖號召“把企鵝趕回南極去”，把這場競爭比作一場戰爭。

可惜的是，“來往”試圖在微信先發的熟人關系鏈優勢面前撕開裂縫，但核心問題之一就是二次教育用戶成本太大，用戶轉移成本極大，最終結果不盡人意。

在后來，支付寶的“社交化”屢次改版，強推“圈子”功能，以及天貓精靈的力圖打造“家庭入口”，以及近些年淘寶的展開“內容化”，阿里為了C端流量拓圈，多年來也展開了大量嘗試。

不過一系列動作下來，各種入口有一堆，但這張“超級船票”卻始終沒有出現。

直到當下，阿里仍擁有較強的商業變現場景，卻始終缺乏一個能夠穿透用戶全生活場景、占據用戶心智的“上游水源”。

一個不得不重視的變化是，當傳統電商交易流量逐漸見頂，維持增長就需要更多資源購置流量。但流量生命線始終在別人手中，并不是一件放心的事。尤其是，這個別人還在不斷對電商基本盤發起進攻。

流量越來越不夠分，未來或許也會越來越難分到。從這點上說，今年以來包含即時零售以及AItoC的出擊，也是阿里流量爭奪歷史脈絡的延續。

尤其是目前阿里對AI大模型的極端重視，則離不開AI展現出的一種強大且具有巨大潛力的“穿透力”：例如，若未來千問一旦普及，那么用戶從辦公、購物、旅游等等，都可以直接鏈接阿里對應的產品，無疑將徹底盤活集團整體生態。

如果這件事能夠做成，那么阿里將真有可能拿到AI時代的新船票。

為此，集團CEO吳泳銘此前曾談到，阿里在AI基礎設施及產品上的投入超過1000億元。只不過，阿里的現金儲備雖然依然雄厚，但持續的“雙線作戰”無疑也將帶給這家巨頭成本側較大壓力。

截至2025年9月，阿里的現金及等價物儲備已出現波動，甚至在某些統計口徑下被拼多多超越。

這場“AI+電商”新入口之戰，字節有豆包+抖音電商，阿里有千問+淘天。很多時候，商業競爭打到最后就是現金消耗戰，尤其是面對的還是中國最大的流量池之一。這種角度看，字節反而優勢更大。

不過終局寫定前，任何變化都有可能發生。

四、用戶的手段與目的

拋開這些商業層面的競爭，不妨再來看看手段和目的。

管理學大師彼得·德魯克曾言：“企業的目的只有一個，那就是創造顧客。”

只是，在激烈的商業博弈中，不少企業出于短期發展的功利性考慮，難免會將“創造”異化為“算計”。從這點上說，技術和資金只能決定商業戰場的局部勝敗，最終決定戰爭終局的，往往是企業價值觀與核心理念。

當前，消費者選擇使用 AI 購物，核心原因在于效率和信任。Cognizant和牛津經濟研究院的一項研究曾發現，75%的消費者對購物流程感到沮喪，這促使他們選擇使用人工智能購物。

可當AI介入交易，最大的挑戰，無疑是一家公司能否確保給出消費者的決策，能夠實現真正的中立性。大模型決定了用戶能看到什么、不能看到什么，這比早期搜索結果自主選擇模式影響更大。

AI超級入口的競爭，核心或許不在于誰的模型參數更大，而在于誰更值得信任，本質更算是一種信任爭奪。

從何出發決定了去向何方。作為中國最大的電商平臺，阿里核心理念在于“讓天下沒有難做的生意”。身背數百萬商家的生計的否在AI的回答中，要想真正做到價值中立，無疑更加考驗管理層的智慧。

近些年，在經歷了一系列的組織變革和股價震蕩后，阿里集團主席蔡崇信曾公開深刻的反思。他談到，過去阿里在追求KPI和股價的過程中，某種程度上忽視了用戶的真實體驗，給競爭對手留下了可乘之機：“我們忘了誰是我們的客戶。”

以往阿里在C端流量突圍時，某種程度上，曾將用戶當做了商業實現的一種手段：為了讓用戶多停留，就在支付寶里加社交；為了讓用戶多買東西，就在淘寶里加直播。

可值得注意的是，這些選擇往往是從公司戰略出發，很難說是從用戶真正需求著手。

西蒙·斯涅克在《無限游戲》中指出：“有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續游戲為目的。”

AI時代，如何做到把用戶不當手段而是目的，如何將用戶置于無限考慮而非公司，以上對一家公司的未來發展的核心叩問，或許仍將存在。