誰(shuí)逼著樸樸超市“下線”？

斑馬消費(fèi) 徐霽

永輝關(guān)閉了一家“胖改”門店，樸樸超市接手場(chǎng)地，即將改造成其首家線下大店。一直以來主打前置倉(cāng)的樸樸超市，首次真正走到線下，將倉(cāng)配從幕后推向前臺(tái)，從看不見的服務(wù)切入可觸達(dá)的場(chǎng)景。它不是出于擴(kuò)張沖動(dòng)，而是新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的主動(dòng)求變。

在前置倉(cāng)履約紅利消退、本地生活生態(tài)傾斜和資本估值判斷改變的多重重壓下，樸樸超市的“下線”，不是戰(zhàn)略冒進(jìn)，而是風(fēng)險(xiǎn)回避；是主動(dòng)，也是不得不為。

前置倉(cāng)，活法待“重啟”

前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)雖在，但增長(zhǎng)的天花板已然觸手可及。作為將前置倉(cāng)模式跑通的企業(yè)，樸樸超市基于數(shù)百前置倉(cāng)+數(shù)千SKU+高效履約控制的效率模型，構(gòu)建了在福州、廈門等區(qū)域的本地化運(yùn)營(yíng)體系。

根據(jù)華創(chuàng)證券報(bào)告，樸樸超市憑借大倉(cāng)運(yùn)營(yíng)與高密度布倉(cāng)策略，將履約費(fèi)用率壓縮至17.5%，優(yōu)于叮咚買菜同期的22.9%。

然而，該模式在擴(kuò)張過程中遇到瓶頸。據(jù)國(guó)信證券2025年發(fā)布的《即時(shí)零售系列研究報(bào)告》，區(qū)域性品牌在異地復(fù)制時(shí)普遍面臨三類障礙：一是建倉(cāng)成本高企、擴(kuò)張周期長(zhǎng)；二是用戶認(rèn)知重塑周期較長(zhǎng)；三是供應(yīng)鏈能力難以異地復(fù)用，導(dǎo)致履約成本上升、服務(wù)一致性下滑。

此外，另有研報(bào)指出，這種以密集倉(cāng)儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)為核心的業(yè)務(wù)模型，天然限制了SKU擴(kuò)展能力與場(chǎng)景覆蓋深度，難以承接平臺(tái)型即時(shí)零售所能實(shí)現(xiàn)的全品類高頻需求。而且，前置倉(cāng)以生鮮為主，SKU受限于倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)和履約半徑。

面對(duì)紅利減退，樸樸超市開始為其核心的前置倉(cāng)+履約體系尋找新場(chǎng)景。2025年底，樸樸超市正式接手原永輝超市在福州倉(cāng)山核心商圈的“胖改店”門店。這一變動(dòng)不再將“倉(cāng)”視作流量入口的終點(diǎn)，而是回歸為后端交付節(jié)點(diǎn)，將主力場(chǎng)景轉(zhuǎn)移至線下可見的實(shí)體空間和高頻服務(wù)環(huán)節(jié)。

在廣發(fā)證券看來，當(dāng)前端展示空間與后端履約節(jié)點(diǎn)打通，便能實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共享、體驗(yàn)可感，在提升轉(zhuǎn)化效率的同時(shí)，增強(qiáng)用戶信任，推動(dòng)線下品牌資產(chǎn)積累。

與此同時(shí)，樸樸超市在本地市場(chǎng)累積的冷鏈調(diào)度機(jī)制與高黏性用戶群，也為其搭建倉(cāng)店協(xié)同提供支撐。尤其在送達(dá)時(shí)效、履約一致性與交互頻次方面，已構(gòu)成對(duì)純平臺(tái)型輕模式的可見差異。在國(guó)信證券看來，這種深耕路徑盡管擴(kuò)張慢，但更適用于高密度都市圈中即時(shí)、信任、體驗(yàn)的復(fù)合需求模型。

然而，樸樸超市是否具備全國(guó)復(fù)制能力、是否能承擔(dān)更高固定成本、是否能有效管理倉(cāng)、店多元協(xié)同，尚需打個(gè)問號(hào)。無論如何，這場(chǎng)從倉(cāng)到店的主動(dòng)下沉，已是樸樸超市在行業(yè)變局中，為自己重啟增長(zhǎng)做出的創(chuàng)新嘗試。

即時(shí)零售，不按常理出牌

如果說內(nèi)在瓶頸限制了“跑多快”和“跑多遠(yuǎn)”，那么外部競(jìng)爭(zhēng)則在重新定義“往哪跑”。

平臺(tái)型即時(shí)零售已不按常理出牌。競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的誰(shuí)送得快，而是誰(shuí)控制了用戶入口。從美團(tuán)、京東秒送到淘寶閃購(gòu)，各大平臺(tái)用主站流量、補(bǔ)貼系統(tǒng)與外賣履約網(wǎng)絡(luò)，將原本屬于前置倉(cāng)30分鐘買菜的場(chǎng)景，解構(gòu)成了全品類半小時(shí)達(dá)甚至更短。

廣發(fā)證券研報(bào)指出，平臺(tái)型即時(shí)零售的典型優(yōu)勢(shì)在于天然擁有高頻流量場(chǎng)景、全域履約網(wǎng)絡(luò)，以及豐富的生態(tài)補(bǔ)貼，在效率與用戶觸達(dá)方面持續(xù)對(duì)區(qū)域性前置倉(cāng)企業(yè)形成擠壓。

樸樸超市面臨的沖擊，不止于流量。第一是渠道降維，平臺(tái)用智能算法推薦，占據(jù)用戶決策入口；第二是商品降維，平臺(tái)整合超市、便利店、藥店、百貨，實(shí)現(xiàn)更寬的SKU覆蓋，樸樸超市主打的生鮮不具稀缺性；第三是服務(wù)降維，平臺(tái)可提供跨店滿減、運(yùn)費(fèi)優(yōu)惠、會(huì)員聯(lián)動(dòng)，樸樸超市如何以及能否跟進(jìn)也是現(xiàn)實(shí)問題。平臺(tái)通過輕資產(chǎn)、高流量的打法，正在沖擊前置倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)模式。

在這樣的格局下，樸樸超市并沒有繼續(xù)守著自家APP等自然流量。面對(duì)流量入口被平臺(tái)侵襲、轉(zhuǎn)化成本持續(xù)走高的現(xiàn)狀，其重建物理入口，落地線下店、接入辦公樓宇、用線下“廚房”等做法試水。這些看似是補(bǔ)短，實(shí)則是對(duì)平臺(tái)壓制的一種回應(yīng)。樸樸超市不跟平臺(tái)搶流量，而是繞到線下去試圖重建優(yōu)勢(shì)。

據(jù)招商證券研究，倉(cāng)店融合可同時(shí)兼顧即時(shí)履約與線下消費(fèi)體驗(yàn)，有望推動(dòng)用戶在客單價(jià)和復(fù)購(gòu)頻次上的雙重提升。

在被巨頭主導(dǎo)的全渠道高頻競(jìng)爭(zhēng)中，樸樸超市沒有選擇繼續(xù)搶“寬度”，而是在用戶的生活半徑中挖“深度”，將一日三餐構(gòu)建為可觸達(dá)、可交付的黏性觸點(diǎn)，重塑用戶認(rèn)知。這類高密度、小半徑的布局方式，成為其在流量場(chǎng)之外構(gòu)建用戶認(rèn)知的關(guān)鍵打法。

押注大店，重構(gòu)第二曲線？

線下不是嘗試，而是作為戰(zhàn)略主陣地，不再只做倉(cāng)，而是意圖做穩(wěn)“場(chǎng)”。當(dāng)線上流量難以支撐長(zhǎng)期增長(zhǎng)，線下就不再是可選項(xiàng)，而是樸樸超市不得不接住的一場(chǎng)硬仗。這不是一次簡(jiǎn)單的開店嘗試，是在模式天花板逼近、自有流量效能遞減背景下，被迫拉開的新戰(zhàn)線。

不過，這一打法背后的另一重背景是，自2022年起，樸樸超市多次傳出赴港上市籌備的消息。國(guó)信證券在相關(guān)研報(bào)中指出，自每日優(yōu)鮮退市、叮咚股價(jià)連續(xù)下挫后，前置倉(cāng)模式在一級(jí)與二級(jí)市場(chǎng)的估值遭遇削弱。報(bào)告明確指出，餐飲、零售、本地服務(wù)構(gòu)成的復(fù)合場(chǎng)景，是未來估值判斷的新基準(zhǔn)。

在此語(yǔ)境下，樸樸超市必須以大店為載體，講出一個(gè)有別于30分鐘送菜的新故事。這個(gè)故事需要能展示其供應(yīng)鏈、履約網(wǎng)絡(luò)、餐飲整合三者之間的交互關(guān)系，并讓資本看到用戶黏性、生命周期與客單價(jià)的指標(biāo)閉環(huán)。另有研報(bào)指出，門店與倉(cāng)配的協(xié)同作用是即時(shí)零售從高頻流量運(yùn)營(yíng)走向全場(chǎng)景滲透能力的關(guān)鍵。

因此，樸樸超市這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的終極考驗(yàn)，在于能否將高密度履約的硬功夫，轉(zhuǎn)化為構(gòu)建社區(qū)信任關(guān)系的軟實(shí)力。一旦跑通，其有望從高效的“送菜工”蛻變?yōu)槎浴?huì)生活的社區(qū)“管家”，在用戶生活半徑內(nèi)，同時(shí)承載確定性履約、輕度餐飲解決與品質(zhì)生活發(fā)現(xiàn)的復(fù)合服務(wù)生態(tài)體。

若能成功，這一路徑不僅是樸樸超市自身穿越周期的嘗試，更是為區(qū)域性零售品牌如何對(duì)抗平臺(tái)巨頭，提供了一個(gè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略樣本。

這場(chǎng)從“倉(cāng)”到“場(chǎng)”的冒險(xiǎn)，不只關(guān)乎樸樸超市的現(xiàn)實(shí)難題，也為其是否蹚出一條穿越周期的新路提供了想象空間。