一位30年IT老兵：談數字化轉型實踐

作者簡介 ： 作者唐君，是一位擁有30年經驗的IT、咨詢、 企業經營管理、 數字化老兵，在國外也有10多年的信息化實施及咨詢經驗，客戶包括多家世界500 強企業；現任一家中國500強生產制造型企業的商業運營高管，包括CIO兼CDO，企業數字化轉型 。

01

引子

在數字化剛剛興起的時候， 2021年-2022年期間我寫了4篇文章，闡述我對數字化、企業數字化轉型的看法，也介紹了一些實踐探索 ：

1. 2021年6月29日 ， 由兩篇關于美的數字化轉型的討論合并而成。

2. 2021年8月20日 ， 《》，討論早年國外500強摩根大通借助IT提升企業競爭力（即數字化轉型）的案例

3. 2022年1月27日， 《》，以我們 2021 的數字化實施的成績單回應關于第一篇文章的疑問。

4. 2022年2月15日，， 繼續回答部分問題

其后這些年，有時我也想繼續寫文章，探討企業數字化轉型落地的經驗教訓，但總是未能完成。實際上我們企業數字化轉型一直很順利，得到了一把手的高度肯定，并且安排我擴大業務范圍， 兼管了集團的一些核心業務。 一方面我不認為我們數字化轉型的戰略定位和思考上有多少理論上的創新， 更多的是在實踐中以實事求是的態度把握輕重緩急；另一方面，我們一把手是一位杰出的企業家，他對企業發展戰略的設計和推動，對數字化的認知和支持以及企業這幾年對數字化的應用很難在其他企業復制，以致我們數字化的進展和效果雖然很好， 但我認為很難被學習和推廣，再加上我負責的業務范圍越來越廣，任務越來越多，就放下了。

這次再提筆來寫，源于和董事會的交流，以及和一家剛并購公司IT同事們的交流。因為一把手的信任和支持 ，從去年開始，我除了數字化轉型還負責了商業運營工作。董事們很好奇：“一個做IT的人，負責業務時，到底能有什么樣的化學反應？” 即使我系統介紹了我們數字化 轉型的方法、實踐和效果，證明數字化轉型和IT有本質的區別，并且直接應用在這些商業運營中產生了快速而良好的效果，但我在大家禮貌的表揚中還是看到了疑惑 。

和并購公司（海外企業）IT同事的交流也有類似的好奇：他們還沒有想到過職業發展通道可以在IT崗位和業務崗位間順暢地轉換。雖然我告訴他們IT人員是轉不了的，只有懂業務的數字化人員才有可能轉。

業務和數字化之間的人員流動對于數字化轉型是一個側面的驗證。據我收集的信息，國內做得最好的是華為，他們在變革指導委員會下面 設立了3T的組織和崗位，往往由業務部門骨干轉過來擔任，推動流程、制度和IT（數字化）的融合，從而實現業務的轉型升級。做過幾年后再回到業務中去，這樣逐步把數字化的觀念融入業務發展中去。

我們企業也有類似的經歷，近20年前上ERP的時候，就從業務中抽調了一批骨干，和ERP顧問一起從業務標準化做起，后來他們回到業務中去，也為后來的數字化轉型埋下了種子。

但大型企業直接在高管層面實現數字化和業務的崗位流動案例并不多 。我查了一下，排除私營企業里鍛煉下一代接班人的情況，我找到了三個可能的案例：平安陳心穎，星巴克劉文娟，百事謝長安。巧合的是，她們都是女性，都有咨詢公司的歷練 ，大家可以查她們的具體情況。如果大家知道其他案例，歡迎在評論區留言。

再次提筆寫雜談，是希望我們數字化的發展歷程能 給所有做數字化的同行們一些啟示、正名和打氣，也希望鼓勵企業更多地給促進數字化 和業務崗位之間的人才流動 。

02

我們做對了什么 ？

我先說一下我們沒有做什么 ：

* 我們沒有沒日沒夜的加班加點，雖然也有時加點班，但基本上早8晚6，周末基本上雙休；

* 我們也沒有招募大量的頂級、高級人才，我們數字化同事中985、211學歷的比例不到10%，很多都是在過去10年互聯網浪潮中自學成才的程序員；

* 我們沒有聘用咨詢公司提供宏偉的數字化轉型方案，我認為業界關于數字化的理論很多，但其實沒有真正意義上的成功案例，落地實施成功的不多 ；

* 我們也沒有在公司里掀起轟轟烈烈的數字化轉型大潮，但確實后來大家都接受了數字化，也在行業內、專業領域得了很多高級別的獎項。

并購公司的同事們也好奇地問我們數字化轉型的規劃是什么？我告訴他們我們在推動數字化的過程中沒有提出過明確的戰略規劃和成長路線。 這代表了我們的體會： 數字化轉型沒有模版，是一門藝術，一門企業變革轉型的藝術。以前的文章里已經有闡述。

雖然沒有長遠的規劃，但我們有清晰的定位：數字化是用來提升企業核心競爭力；數字化很難用短期的經濟效益來衡量，應視為投資不是費用；數字化要解決業務問題，而不是聚焦于降本增效。

關于最后一點我解釋一下：數字化最終可以帶來降本增效，但目標不應該是降本增效，而是解決核心業務問題，如推動新業務的快速擴張 ；更有效防范并購工廠的運營風險等等。這意味著如果業務部門找過來說，上這個系統可以節省多少人，產生多少效益，我往往會很警惕。這背后的邏輯如下：

1. 企業里可以降本增效的地方很多，但企業發展中要解決的業務問題也很多。從對企業的 價值來說，解決業務問題的價值更大。

2. 我們的數字化資源是有限的，如果追求降本增效，那么就會稀釋資源，造成數字化轉型工作性價比的下降。所以，這是個性價比的選擇。

3. 數字化解決業務問題往往從標準化、流程化、信息化等基礎入手，后面再整合數據流動而實現智能化，自然而然地也會帶來降本增效的效果。

4. 數字化要走得長久一定要講求性價比。我在以前的文章里講述了我們是如何利用自主研發，抓重點功能的方法提高性價比。無論企業盈利水平如何高，數字化作為能力建設的定位，一定不能短期投入太多，要長期投入，每年投入額度合適，我們這里是控制在公司利潤的2%以下。

一把手的能力是基礎，得到一把手的支持是核心

我們很幸運地有一位堅定支持數字化的一把手，而且他一直都希望應用新IT、數字化技術提升企業的運營能力。同時，我認為一把手經營企業的能力和認知決定了數字化成功的層次。我們企業的一把手是一位高瞻遠矚的頂級企業家，過去25年里帶領企業不僅從一家地方性工廠發展到全國性，現在是全球性的企業，而且戰略清晰，能未雨綢繆，帶領我們在逆境中突圍。他在2019年行業業績最好的時候果斷轉型整合上下游產業鏈，而在大家普遍焦慮疫情的2021年加碼海外發展，從而在現在國內經濟受房地產拖累下滑的時候，我們成為了行業 內快速增長的例外。

一把手懂IT，有技術背景固然好，但也不一定要很懂數字化，比如華為任正非，我認為華為是數字化轉型很成功的企業（雖然他們對外的宣傳不多），平安也是。但一把手一定要有雄心壯志，一定要是經歷了九死一生的創業型企業家。這樣的企業家才能實事求是地看數字化解決業務難點的價值和性價比，才能支持創新和變革。

但這不等于說他們就會自然而然地支持數字化轉型，而是要求我們數字化的同行們要能聚焦業務價值，能講清楚如何解決業務問題，能夠闡述數字化解決問題是性價比最高的方式（而不是傳統的管理措施）。也就是說，我們要懂業務，有業務經驗，而不能只專注于 IT、數字化、智能化技術 ，最后總是抱怨業務部門不支持數字化。這從另外一個方面說明有咨詢經驗的數字化人員有一定的優勢。

我在評論美的數字化的文章里就指出能夠實現數字化和業務部門之間的人才流動是促進數字化成功的重點和衡量數字化成功的標志。但這件事談何容易。我們也是用了近5年的時間才培養出少數可以走進業務部門的數字化骨干，而目前還沒有多少業務部門骨干愿意加入數字化部門。

這是現實，但我認為，如果我們都很難做到，我們的競爭對手會更難做到。我們要爭取100分，但不一定要做到100分，如果競爭對手只有40分，我們做到80分也足夠了。這里，也有性價比的考慮，2-8原則嘛，前面80分只要20%的資源，而從80分到100分的這20分可能我們要投入80%的資源。

如果我們能理解業務運營邏輯，聚焦解決業務困難，提升實施性價比，堅持長期主義，那么持之以恒，必然能得到優秀一把手的認可和支持。

以上是飛機上匆匆寫的一些雜感，不是很系統。我希望我們數字化的初步成功能給數字化同行們一些希望和借鑒。 我相信我們的數字化轉型不是唯一有效的方式，但肯定是有成效的。 數字化轉型和其他企業變革一樣，最大的成本是機會成本，希望我們的做法能夠引起大家的思考。

數字化轉型過程中還有大量的戰略、戰術細節需要我們謹慎對待，在此就不一一詳述。希望本文對大家有幫助，祝大家數字化轉型成功！