為制造業裝上“操作系統”：京東工業的上市故事

定焦One（dingjiaoone）原創

作者 | 陳頤

編輯 | 方展博

資本市場迎來了一位特殊的“重”量級選手。

12月11日，京東集團旗下子公司京東工業在港交所主板正式掛牌。該股以14.1港元的定價發行，首日表現平穩，截至收盤，市值穩定在380億港元左右，顯示出資本市場對這門“慢生意”的初步認可。

市場的積極反應并非偶然。公告顯示，京東工業的香港公開發售獲得了高達60.52倍的超額認購，國際發售也獲得7.88倍認購，吸引了包括老股東M&G、CPE源峰以及多家新晉知名基金在內的基石投資者。

這份熱度背后，是一個看起來不太“性感”的賽道——工業品供應鏈，傳統、分散，卻是一個規模高達數萬億的龐大市場。

如果你曾負責工廠采購，一定深知這其中的痛點：產線急需一批零件，采購員卻要聯系天南地北的多家供應商，耗時數周。每耽誤一天，都是真金白銀的損失。

這就是工業品采購的復雜所在，它需要管理三大類瑣碎卻至關重要的物料：保證工廠運轉的MRO物資（如勞保用品、辦公耗材），構成產品的BOM原材料（如鋼材、電子元器件)，以及預防停機的備品備件。

這三類物料的痛點是相通的：品類多、管理難、需求急、容錯低。

這樣一個“又重又累”的行業，能跑出值得長期投資的公司嗎？市場曾持懷疑態度。畢竟，多數玩家仍停留在“賣貨”層面，利潤薄、增長難。

但京東工業給出了不一樣的答案。它服務超1.1萬家核心工業企業，其中六成以上是《財富》中國500強，并已實現盈利。關鍵在于，它摸索出一套“又重又聰明”的模式：背靠京東集團的物流與供應鏈基礎設施確保履約，又通過自研的“太璞”系統深入企業運營，幫客戶降本增效。

一位投資人比喻，它正為制造業打造一套供應鏈“操作系統”，如同Windows之于電腦，目的是讓工業企業以更低成本、更高效率管理供應鏈。

這恰恰是中國制造邁向“中國智造”的迫切需求。因此，投資京東工業，不止是投資一家公司，更是下注中國產業升級這個最確定的時代趨勢。

商業模式：硬基建+軟服務融合的“操作系統”

在產業互聯網領域，有一個現象值得琢磨：做“應用軟件”的公司很多，但愿意搭建底層系統的卻很少。

這很像個人電腦早期，各種軟件涌現，但直到像Windows 95這樣的操作系統出現，才統一了標準，真正釋放了整個生態的潛力。

中國制造業也面臨類似的瓶頸：不缺單一工具，缺的是能打通環節、確保高效協同的底層系統。

那么，誰能擔當這個角色？這套系統又該如何構建？

要回答這個問題，得先理解工業品供應鏈與消費品的本質不同。我們日常網購，包裹早到一天是驚喜。但工廠生產線上，一顆關鍵螺絲晚到一天，則可能意味著生產線停擺和百萬損失。

工業供應鏈的核心是“確定性”，而非單純求快。這套系統必須“準、穩、可靠”，能把成千上萬的物料，在準確的時間、以正確的組合，送達指定的地點。

這要求“硬件”與“軟件”的深度融合。

“硬件”是重投入的實體履約網絡。背靠京東集團耗時十余年打造的物流網絡，京東工業的起點很高。但工業場景更為復雜，于是，它在通用的物流底盤之上，發展出了一張更靈活、更懂工業的履約網絡：為工廠設置專屬前置倉，為流動工程配備“移動倉庫”。

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比如，當某個核電站在大修期間突發緊急需求時，這張智能調度的網絡能在72小時內從全國的資源池里協調到位、精準送達。

此時，京東工業的角色已經變了，從一個“銷售方”轉變為一個“供應鏈智能調度中心”。

支撐這張網絡高效運轉的，是背后的供給端能力。聚焦MRO、BOM、備品備件三大核心采購場景，京東工業聚合了超15.8萬家制造商、分銷商及代理商，提供80個商品類別、約8110萬SKU的工業產品。

它的價值，不是簡單地把這些商品“搬到線上”，而是用一套統一的“操作系統”，幫企業解決“買什么、什么時候買、從哪買、怎么管”的系統性難題。

讓這套系統發揮價值的關鍵，在于其“軟件”部分——京東工業自主研發的“太璞”數智化解決方案。

這也是它與同行的關鍵差異。傳統工業品電商像“藥房”，核心是賣“藥”（商品）；它更像“醫院”，流程是“診斷、處方、治療”。

京東工業的服務模式，被總結為“四步法”：

第一步“供應鏈咨詢”，像醫生問診，深入企業內部診斷痛點；第二步“系統構建”，打通內部割裂的系統（如ERP、SRM），讓信息流動起來；

然后才進入第三步“商品履約”：在優化后的流程上實現高效交付；最后一步，還會基于運行數據不斷優化，幫助客戶進入“越用越聰明”的循環。

這已經跳出了簡單的買賣關系，它提供的是從“頂層設計”到“落地運營”的完整交付。這種深度綁定，也讓它在客戶眼中，從可選的“供應商”，升級為難以替代的戰略伙伴。

至此，我們可以看清這套“操作系統”的全貌：“硬件”解決“物資如何準時到位”的確定性，“軟件”破解“成本如何持續優化”的難題。

軟硬一體、數實融合，讓京東工業跳出賺差價的薄利模式，進入了更具壁壘的“技術+服務”賽道。

在中國制造業從“規模擴張”轉向“質量增效”的關鍵期，這種能切實為產業“補短板、提效能”的底層系統，本身就是一種產業級的公共需求。

接下來的問題是，這套“操作系統”能否支撐起一個高增長的商業故事？

增長邏輯：向內要效率，向外要市場

要看清它的增長邏輯，得先看看中國制造業正在經歷什么。眼下所有工廠主都在忙兩件事：對內，如何“活得更好”——也就是降本增效；對外，如何“走得更遠”——也就是出海擴張。

先看國內市場。

業內有個“二八定律”：企業需要投入80%的管理精力，去應對占采購額不到20%的間接物料。因為品類太雜、管理太難，許多企業干脆“粗放管理”，導致巨大的效率損失和資金占用。

降本的需求不止MRO。對于制造企業來說，BOM物料和備品備件同樣是成本大頭，也同樣存在采購周期長、庫存積壓、供應商分散等痛點。

京東工業的“萬億降本行動”正是切中這些痛點，其價值不在于簡單地幫客戶“壓價”，而是系統性地“流程再造”。

例如，制造業巨頭徐工集團，過去購買一些零部件，流程走完要幾周時間，接入京東工業的系統后，部分物料的采購周期被壓縮到了3-5天。對生產線而言，時間就是金錢。

又如，一家鋼鐵企業以前為了應對設備突發故障，不得不囤積大量備件，占用了巨額資金。與京東工業合作后，通過智能預測庫存，實現“需要多少備多少”，庫存成本直接降低40%。省下來的，都是利潤。

這種為行業龍頭創造的實效，就是最好的廣告。在浙江樂清，電氣龍頭德力西的效率提升被同行看見后，當地產業帶超過60%的客戶主動找到京東工業。

深耕一個頭部客戶，能吸引整條產業鏈跟進。京東工業充分放大了這種“標桿效應”，已將從“點”（頭部客戶）到“線”（產業鏈），再到“面”（產業帶）的打法，在汽車、鋼鐵、鋰電池等十個關鍵行業跑通。

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盡管它已服務上萬家核心企業，但增長空間依然巨大——因為中國有數百萬工業企業，供應鏈數字化的進程才剛剛開始。

現在，把目光投向海外。

隨著中國制造業升級，出海成為大勢所趨。但出海的首道難關，往往不是技術或產品，而是供應鏈。在陌生市場，如何找到可靠供應商、保障交付？各國不同的商品標準、海關、稅務政策，從頭摸索成本極高。

京東工業的第二個增長引擎——“伴隨式出海”就是針對這個痛點的。顧名思義，跟隨中國客戶的步伐，提供“拎包入住”式供應鏈服務。

而且，這套服務可以根據客戶的不同出海階段靈活配置：

為初到海外的企業，提供“開箱即用”的采購入口；為穩定運營的企業整合跨境資源，保障核心物料；為進入量產階段的企業，管理海量長尾需求；最高階，則是幫客戶在海外重建整套數字化供應鏈體系。

新能源企業格林美在印尼的園區能快速投產，便得益于這套供應鏈服務的支持。

本質上，這是京東工業將自己在國內驗證過的“操作系統”，向全球市場的復制與適配。目前，它已服務長安汽車、寧德時代等數百家出海企業，覆蓋東盟、南美、歐洲等多個地區。

出海，不僅是在開拓新市場，更是在復雜環境中反向升級自身能力。例如，為處理各國千差萬別的海關編碼，它利用大模型將數天的人工工作壓縮至一小時以內。這套“商品識別”能力，又反哺了國內工業品數據化的效率。

概括而言，京東工業的增長建立在兩個輪子之上：

一個向內，解決中國工廠眼下最實在的問題，抓住中國制造業“高質量發展”的確定性需求；

一個向外，服務國內企業的全球布局，呼應中國制造正在發生的大勢。

當一家企業的發展與國家產業升級的主流方向高度契合，它的未來，毫無疑問充滿著想象空間。

盈利驗證：高毛利服務、強客戶粘性

無論商業模式多精妙、增長前景多廣闊，資本市場最終還是要問：這門生意到底賺不賺錢？

答案是肯定的。京東工業已實現盈利，而且比市場預期更快。

財務數據顯示了一個明確的拐點：2023年，公司首次實現全年盈利；2024年，凈利潤達7.6億元（經調整凈利潤9.1億元），同比增長近158倍；2025年上半年，凈利潤進一步增至4.5億元（經調整凈利潤5.0億元），同比增長55%。

這說明，京東工業已經跑通商業模式，進入規模化盈利的收獲期。

這套模式是怎么賺錢的？我們可以從三個層面來看。

第一層，要看收入構成。

京東工業一邊“賣貨（商品銷售）”，一邊“賣服務（供應鏈咨詢、系統開發、數據分析等技術服務）”。前者毛利相對較薄，但戰略價值是一個高效的“入口”。客戶一旦用上了京東工業的系統，一段基于“服務”的關系便開始了。服務收入的毛利率高達90%以上。

值得關注的是，商品銷售收入的毛利率從2023年的10%，提升到了2025上半年的13%以上。這說明，京東工業的“操作系統”不僅能靠后續服務賺錢，也讓前端交易的盈利能力更強了。

第二層，要看運營效率。

對于做供應鏈的公司來說，高效的庫存周轉，能直接轉化為健康的經營性現金流。招股書顯示，京東工業的經營性現金流不僅持續為正，且長期高于賬面的凈利潤。這意味著，公司實際的“造血”能力一直非常強，且作為行業頭號玩家，對上下游有強大的議價能力。

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第三層，看客戶粘性。

一門好生意，不僅要能持續獲取新客戶，更要能留住老客戶。一個關鍵指標是“客戶存留率”：京東工業2024年重點企業客戶的交易額存留率超過了105%。這意味著，即便完全不考慮新客戶的增長，僅靠老客戶增加采購，公司的收入也能實現自然增長。

當一家企業在一個平臺上的花費逐年遞增，唯一的解釋是，他們確實在這里獲得了不可替代的價值——可能是最初的MRO采購，可能是后來的BOM物料，更可能是整個供應鏈的系統性優化。

所以，京東工業的盈利爆發并非偶然，它用技術和服務，在產業鏈中切出了新的利潤空間；靠極致的運營效率，保證了生意的健康度；將為客戶創造的實效轉化為高粘性，形成了良性循環。

說到底，京東工業所做的，是為制造業的數字化轉型，修一條更高效的路。這條路，一頭通向工廠車間里最實際的降本需求，另一頭連接著中國制造走向全球的宏大進程。而京東工業自己，則在“修路”和“養路”過程中，找到了商業立足點。

投資它的邏輯，不僅僅是押注單一公司的成長，更是認同一個樸素的觀念：當技術進步真正融入產業運行的底層，所創造出的效率與價值終會贏得市場的認可。

這條路或許不炫酷，卻足夠扎實，它的未來，與國家產業升級的軌跡緊密相連。

*題圖來源于unsplash。