百年零售巨頭，宣布破產

大象，也得翻身

一張百年家具帝國的多米諾骨牌，倒下了。

這家曾為數代美國家庭承載“溫馨之家”夢想的零售巨頭——American Signature Inc.(ASI)，最終向特拉華州破產法院提交了《美國破產法》第11章保護申請。消息如同巨石入水，激起零售市場的滔天巨浪。

ASI的倒下，并非一場突如其來的財務意外，而是一部被時代緩慢寫就的悲劇史詩。故事要從零售業的“黃金時代”說起，當時，管理層錯將短期的非理性消費高峰視為永恒常態，簽署了高價長租合同，并激進擴張。但轉折點出現在2022年下半年，當美聯儲的激進加息行動將房地產市場冰封，消費者信心崩潰，巨額利息支出如雪球般滾大，徹底吞噬了其微薄的利潤...

一家巨頭，宣布破產

近日，美國零售巨頭American Signature Inc.(ASI)向特拉華州破產法院提交了《美國破產法》第11章的保護申請。

消息傳出，如同一個重磅炸彈，不僅震撼了高度緊張的零售市場，也讓無數曾經躺在Value City Furniture或American Signature Furniture門店沙發上、規劃著家庭藍圖的消費者們，感嘆一個時代的落幕。

總部位于俄亥俄州哥倫布市的American Signature Inc.(ASI)，是一家承載了數代美國人對“溫馨之家”想象的老牌家具零售巨頭。對于密切關注這家公司動向的分析師和業內人士而言，這與其說是一場突如其來的災難，不如說是一部被緩慢寫就、且結局早已注定的悲劇史詩。

ASI的倒下，并非僅僅是一起簡單的財務失誤，它是一面棱鏡，折射出疫情后美國消費文化的海嘯式變遷、供應鏈的脆弱性，以及高利率時代下“僵尸企業”最終無法逃脫的宿命。

故事的起點要回溯到全球疫情爆發初期，那個家具零售業的“黃金時代”。當時，數百萬美國人被困家中，將旅游、餐飲的預算全部轉向了“居家巢穴化”的升級。

從寫字臺到新沙發，再到全套臥室家具，ASI旗下的門店迎來了前所未有的消費狂潮。根據行業數據推算，那段時間，ASI的營收曲線簡直如火箭般躥升，積壓的訂單甚至讓工廠和供應鏈不堪重負。管理層似乎被這突如其來的豐厚利潤沖昏了頭腦，他們堅定地相信，這種“居家紅利”將是可持續的。

于是，如同許多在疫情中膨脹的零售商一樣，ASI做出了幾個關鍵且致命的戰略決策：他們簽訂了長期、高價的倉庫租賃合同，以應對看似永無止境的庫存需求；他們為了繞開擁堵的海運路線，簽署了昂貴的短期空運合同，大幅推高了運營成本；更重要的是，他們啟動了激進的擴張計劃，在租金高昂的黃金地段開設新店，試圖在市場達到頂峰時鎖定更多的份額。這些決策，在當時看來是大膽而富有遠見的，但它們本質上是基于一個錯誤的前提：即疫情帶來的非理性消費高峰是新的常態。

轉折點出現在2022年下半年，隨著生活逐漸回歸常態，宏觀經濟環境開始以驚人的速度惡化。首先，美聯儲為遏制通脹而采取的激進加息行動，將抵押貸款利率推至歷史高位，使得房地產市場迅速冷卻。家具銷售與房屋銷售有著極強的正相關性——如果沒人買新房，就沒有人需要添置全套新家具。

ASI最核心的客戶群體，那些初次購房者和換房家庭，突然從市場上蒸發了。緊隨其后的是消費者信心的崩塌。汽油、食品等必需品價格飛漲，吞噬了普通家庭的可支配收入，使得家具這種大件、非必需的消費品被迅速排除在購物清單之外。更糟糕的是，那些在疫情高峰期囤積的、昂貴的全價庫存，現在成了壓垮公司的沉重包袱。當市場急轉直下時，ASI發現自己被困住了：他們擁有太多高價倉庫、太多高薪員工，以及堆積如山、現在只能以大折扣清倉的家具。

在這種內外交困的局面下，ASI試圖通過“折扣戰”來回籠現金，但這種策略無異于飲鴆止渴。大肆的“跳樓價”清倉不僅破壞了其品牌的長期價值，更沒有從根本上解決問題：債務結構的不合理。在過去幾年，為了支持擴張和應對供應鏈危機，ASI背負了大量的銀行貸款和私募股權融資。隨著高利率環境從2023年持續至2025年，其利息支出如同雪球般越滾越大，迅速蠶食著本已稀薄的利潤。

根據推測，其每年僅利息支出一項，可能就相當于幾十家門店的全年凈利潤。持續的通脹壓力和緊縮的貨幣政策，讓依賴消費者信貸的家具銷售市場在2025年幾乎陷入停滯。

此外，電商的沖擊對這家老牌零售商的打擊是致命的。像Wayfair和Amazon這樣的線上巨頭，以及一批專注于DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費者）的家具品牌，以更靈活的供應鏈、更低的運營成本和更沉浸式的數字購物體驗，迅速搶走了年輕一代的消費者。ASI雖然也嘗試過轉型，但其龐大的實體店網絡（高昂的租金和維護成本）、僵化的IT系統和依賴傳統營銷的模式，使其轉型步伐顯得步履蹣跚，遠遠落后于市場變化的速度。每關閉一家不盈利的門店，都會帶來高昂的合同解除費；而每新開一家電商渠道，都需要付出巨大的技術和物流投資。如同一個身患重病的巨人，每邁出一步都顯得異常艱難。

到了今年，所有的壞消息似乎都匯聚在一起：銷售額持續兩位數下滑；庫存價值被大幅減記；銀行開始收緊信貸額度；而最為關鍵的是，供應商在嗅到危險氣息后，紛紛要求提前付款或全額現金交易，導致ASI的現金流幾近枯竭。

這使得這家公司陷入了一個經典的“死亡螺旋”：缺乏現金->無法購買新庫存->門店貨架空置->銷售額進一步下滑->現金流更加緊張。

最終，在面臨一筆關鍵的到期債務和即將到來的供應商付款高峰前夕，ASI管理層不得不承認，他們已經沒有能力在法庭之外解決這場財務危機。

百年榮光與失算的遺產

American Signature Inc.（ASI）的倒下，不僅是一則關于現代商業失敗的案例，更是一部跨越三個世紀的家族奮斗史的悲劇結局。

這家公司的根基，比美國許多著名的零售品牌都要深厚，它的故事始于1917年，在俄亥俄州哥倫布市，一位名叫Ephraim Schottenstein的俄裔移民，憑借著對美國夢的樸素信仰和精明的商業頭腦，開了一家名為“Schottenstein’s”的百貨商店。

這家小店最初售賣的商品五花八門，從針線到農具，但其核心哲學——以“低價、海量”滿足工薪家庭的消費需求——卻奠定了ASI百年商業模式的基礎。這個模式在二戰后迎來黃金時代，隨著美國中產階級的崛起和郊區化運動，家家戶戶都需要家具來裝飾他們新建的郊區住宅。

Schottenstein家族精準抓住了這一趨勢，將業務重心迅速轉向家具和折扣家居用品。

在戰后經濟蓬勃發展和嬰兒潮一代的消費浪潮中，Schottenstein家族將小小的百貨店發展成了區域性零售巨頭。他們推出的Value City品牌，就是對當時流行的“百貨商店”模式的一次革命性折扣化改造。它不追求高大上的購物體驗，而是用巨大的倉庫式空間，堆滿從中國、東南亞等地批量進口的家具，以“高性價比、即買即得”的理念，成功捕獲了那些對價格敏感、但又渴望擁有體面家居環境的工薪階層。

到了20世紀末，ASI正式成立，旗下擁有American Signature Furniture（定位于中端市場）和Value City Furniture（定位于折扣市場）兩大核心品牌，將業務版圖擴展到了美國中西部和東海岸的數十個州，成為名副其實的零售界“隱形冠軍”。

ASI在鼎盛時期，門店數量逼近300家，年營收跨越十億美元大關，成為Schottenstein家族傳承的商業帝國皇冠上的明珠。他們的成功，不僅依賴于對市場的敏銳嗅覺，更依賴于其高效的全球采購供應鏈，能以極低成本從亞洲工廠獲得大量貨源，并迅速將其分發到美國龐大的倉庫網絡中。這套模式讓他們在很長一段時間內，幾乎沒有對手。

然而，所有偉大企業的歷史都伴隨著結構性的危機。ASI的第一個重大警鐘響起在2008年的金融海嘯。當時，依賴次貸危機前廉價信貸驅動的房地產泡沫破裂，直接擊垮了其客戶群體的購買力。雖然當時ASI旗下的關聯實體Value City Department Stores申請了破產，但核心家具業務ASI在家族的全力支持下，通過一系列痛苦的關店和瘦身計劃，勉強躲過一劫。

這次“大病”并未讓ASI徹底改變其DNA——他們對實體店依賴的偏執和對折扣模式的路徑依賴，使其錯失了零售業最重要的兩個戰略窗口期：

首先是“數字革命”。當Wayfair在2010年代以零庫存、純線上模式顛覆家具銷售時，ASI卻固執地相信“家具必須坐下試”的傳統零售經驗。他們的電商平臺啟動緩慢，投入不足，未能實現與實體店的有效整合。

當千禧一代和Z世代成為購房主力時，他們選擇的是在手機上動動手指，而不是驅車前往郊區的倉庫式門店。其次是供應鏈的“去中心化”。當競爭對手開始構建更具彈性的區域供應鏈時，ASI仍將大部分賭注押在大批量、低成本的亞洲進口模式上。

正是這種對傳統模式的路徑依賴，在2020年后的高波動性市場中暴露無遺。疫情初期的意外繁榮，讓管理層產生了“上次的危機是例外”的錯覺，他們不僅沒有利用那筆橫財去徹底升級電商和優化債務結構，反而重走老路，簽訂了更多高成本的倉庫合同，囤積了過多的昂貴庫存。

當2023年開始，美聯儲的加息政策如同潮水般退去時，才發現ASI的裸泳：高昂的利息支出如同癌細胞般吞噬著利潤，過時的實體店成為沉重的租金負擔，而那些積壓的庫存，隨著消費者轉向更謹慎的消費，變得一文不值。2025年11月22日提交的破產文件，不僅終結了ASI作為獨立零售巨頭的地位，更標志著一個跨越百年、以“低價大宗零售”為核心的家族商業模式，在數字時代和高利率環境下，最終走到了歷史的盡頭。

老牌零售的“達摩克利斯之劍”

American Signature Inc.（ASI）的破產文件，像是懸掛在所有線下零售老字號頭頂的一柄達摩克利斯之劍。這家跨越百年歷史、曾服務數代美國家庭的巨頭轟然倒塌，為那些仍沉浸于傳統模式、坐擁龐大實體網絡的企業，寫下了一份代價高昂的零售啟示錄。

第一條教訓：切勿將“一次性繁榮”誤讀為“永久性常態”。

ASI的錯誤始于疫情初期的非理性擴張。當全球供應鏈陷入混亂，以及美聯儲前所未有的超低利率提供“免費午餐”時，許多零售商錯將“疫情居家”帶來的臨時需求激增，視為結構性的市場增長。ASI未能吸取2008年的教訓，再次將短期的現金流盈余投入到長期的、不可逆的成本結構中，例如簽訂了多年期的昂貴倉庫租賃合同、維持了臃腫的員工編制。當2023年和2024年，美聯儲為遏制通脹而將利率推高至20年高點時，這種“過度自信”迅速演變成了“杠桿陷阱”。對于所有老字號而言，真正的啟示是：永遠要用最保守的經濟周期模型來規劃資本支出，尤其要警惕利用低成本債務進行的盲目擴張，因為一旦利率環境逆轉，沉重的利息支出將比任何競爭對手更快地扼殺你。

第二條教訓：速度與彈性是數字時代的“新租金”。

ASI的另一個核心失敗在于其數字轉型遲滯和供應鏈的僵化。在這個時代，實體店的“黃金地段”租金已經不再是零售的唯一壁壘。真正的壁悅，是供應鏈的靈活性和數字化用戶體驗的整合。ASI固守著“先批量進口、再堆滿倉庫、最后顧客上門”的舊模式，這種模式在遇到2023年至2025年的市場急劇波動時，就完全喪失了彈性。一方面，它的巨大存貨無法快速響應潮流變化，導致庫存貶值；另一方面，其遲緩的電商界面和物流服務，根本無法與像Wayfair這種可以提供“虛擬試用”和快速配送的純線上玩家競爭。老字號必須明白，線上商店并非僅僅是實體店的補充，它是一個獨立的、需要高投入、高迭代的競爭領域。未來零售業的競爭，是線上數據智能與線下體驗經濟的無縫融合，任何一方的短板，都會成為致命的弱點。

第三條教訓：遺忘比變革更危險。

ASI的家族歷史充滿了創新和對市場的適應性——它從百貨店成功轉型為折扣家具連鎖，正是對時代需求的回應。然而，在面對本世紀初的“數字時代”和“高利率時代”時，這種變革的勇氣卻消失了。老字號的“路徑依賴”和對自身成功模式的盲目自信，成為了最危險的毒藥。他們傾向于相信“我們的客戶是忠誠的”、“家具必須眼見為實”，從而忽略了年輕一代消費者習慣的徹底顛覆。對于仍在掙扎的老牌零售商來說，破除“我們過去一直是這樣做的”的思維慣性至關重要。這不僅是業務層面的變革，更是企業文化和領導層心血的重塑。