CBA賣不出價了？來看看別的籃球聯賽值多少錢

新賽季CBA在哪看？直到開賽前一天，這個問題才塵埃落定，抖音取代咪咕成為了新的轉播平臺，后者和CBA長達7個賽季的合作告一段落。

據媒體透露，咪咕在談判過程中希望將續約報價由上一個周期的5年20億大幅下調至5年7.5個億，CBA公司沒法接受這樣的“大刀”，才走到了今天的局面。

咪咕的這次“砍價”，絕不是仗著平臺籃球用戶資源積累成功后的商業談判手段。在體育版權的黃金時期結束之后，遲遲沒能在商業層面取得進步的CBA，不可能再像五年前一樣拿到一份讓人眼饞的巨大合同，而男籃在世預賽中的糟糕表現或許也會進一步影響聯賽的商業形象。

聯賽分紅是許多CBA球隊過半的收入來源，其中轉播分成又占大頭。夸張點說，咪咕五年前奉上的大合同，在某種程度上養活了職業聯賽。這次談判破裂，顯然會對聯賽發展的一次重擊。

很多業內人士和球迷都在指責CBA公司“不清楚自己幾斤幾兩”，過高估計了自己的商業價值。那么在NBA之外的籃球土壤，比賽的版權究竟能值多少錢，其他聯賽是怎么賣出自己的轉播權的？

籃球歐冠：成功版本的“歐超”

如在 2000 年以前，歐洲頂級俱樂部賽事 由 FIBA 主導，但各大俱樂部對媒體權和收益分成極度不滿。2000 年 5 月，在時任主席愛德華多-波特拉的領導下，歐洲職業籃球聯盟（ULEB）集結了來自西班牙、意大利和希臘的最富有、最具人氣的歐洲籃球俱樂部，決定FIBA意愿的情況下，打造自己的歐洲頂級俱樂部賽事。利用FIBA未注冊商標的空隙，他們搶走了EuroLeague的名字，先于足球世界的巴薩和皇馬20年打造出了自己的“歐超”。

新成立的 EuroLeague 在資金上得到了西班牙跨國電信公司 Telefónica 的支持。根據協議，Telefónica 在 2000 至 2004 年間的四個賽季里，每個賽季將向聯賽投入 3500 萬美元。

FIBA為了對抗這個“民營聯賽”，又開創了SuproLeague，但因為經營不善迅速解散，旗下幾支之前選擇跟隨FIBA的勁旅特拉維夫馬卡比、帕納辛納科斯也都轉投Euro League。此后FIBA還嘗試打造全新的FIBA Champions Cup，但競爭力難以和Euro League相提并論，后者的影響力與日俱增，最終成為了今天我們熟悉的“籃球歐冠”。

2015 年 11 月，Euroleague與全球體育營銷公司 IMG 簽署了一份具有里程碑意義的 10 年聯合合作協議，價值6.3億歐元。這份合約的核心是由 IMG 負責 EuroLeague 的全球商業媒體權運營與分銷，而不是聯賽自己分散與各國電視臺討價還價。該協議旨在統一媒體內容生產、包裝和銷售的過程，以便最高效地在全球各地提升聯賽的曝光和商業化能力。

IMG 接手后首先統一了直播制作標準，保證了多機位和高清畫質的基礎要求，此后優化賽程使比賽時間更加友好，并將媒體權按照市場分類出售——在核心籃球國家出售獨家版權、在中等市場采取較低價格、在海外通過流媒體平臺分發。

這種合作模式提升了聯賽的全球媒體收入和曝光，同樣也促成了多個本地長期媒體權續約。在以色列，Sports Channel 與 EuroLeague 的獨家播出協議簽至 2030–31 賽季；在土耳其，Saran Media Group 的獨家轉播權合作也達成了全新續約。2025年7月，雙方宣布提前達成續簽合作協議。此次續約將持續到2035-36賽季，過去十年取得的顯著成就讓EuroLeague的全球影響力大幅提升，也給雙方的長期合作打下了堅實基礎，至少十年之內，他們都不需要為自己的轉播權苦惱。

在 EuroLeague 中，轉播權收入也不會簡單地均分，他們通過一種“市場池 + 體育池” 的制度進行分配。聯賽統一出售轉播權收入（市場池），然后按各俱樂部在各自市場的媒體貢獻和合同規模來分配。此外，還有一部分按照賽季最終排名和表現發放的體育表現獎金（體育池）。

2022–23 賽季 EuroLeague 向 18 支球隊分配的總媒體及獎金收入約為 4,250 萬歐元，其中約 3,370 萬歐元（約占總額的 79%）來自市場池，而約 880 萬歐元來自體育池，成績好的球隊拿到更高的分成（冠軍約175萬歐元）。俱樂部獲得的媒體收入與其市場影響力強烈正相關，成績較好的球隊也可以通過體育池獲得額外的獎勵。

日本B聯賽：資本背書，商業節節高

日本職業籃球在 2010 年代之前長期處在一種混戰狀態：國內同時存在兩個頂級職業聯賽，對商業開發非常不友好。一個是BJL，由兩家半職業球隊創立，自 2005–06 賽季起以北美模式運作，球隊規模逐年擴大，最興盛時曾達 24 支隊伍。另一邊是由日本籃球協會在2017年成立的日本籃球聯賽（JBL），2013 年改組為 全國籃球聯賽（NBL）。兩個聯賽在制度、準入和資源上互不干擾，長期的并存導致資源被分散、品牌被稀釋，媒體轉播權也難以形成統一的宣傳和銷售。

這種混亂還影響了國家隊的發展，FIBA明確規定一個國家只能擁有一個頂級職業聯賽。2014年，由于沒能按期合并國內的兩個頂級聯賽，日本籃協被剝奪國際籃聯成員協會資格，日本國家隊將不能參加奧運會和其他國際賽事。

2015年5月，在FIBA的推薦下，“日本足球教父”川淵三郎被任命為JBA主席。2015年6月，兩個競爭聯賽合并為B聯賽的消息公布，新的聯賽體系將包含 B1、B2 和 B3 三個等級的職業聯賽。同年8月，FIBA解除了對日本的國際賽事禁賽。

2016年3月，電信公司軟銀被指定為B聯賽首個賽季的首席贊助商，為聯賽提供了一份當時被認為嚴重溢價的4年125億日元的轉播合同。 這筆投資包含了媒體版權授權和數字直播服務的開發，同時軟銀承諾將通過互聯網為用戶提供所有比賽的直播服務。軟銀作為首個大牌合作方，為 B聯賽在成立初期提供了重要的商業保障與轉播平臺支持。

2021 年, B聯賽與體育數據與技術公司 Genius Sports 簽署了多年期獨家合作協議，Genius 獲得 B1 和 B2 兩級每賽季超過 1000 場比賽的數據采集、實時統計和視頻流管理權，并采用 FIBA LiveStats 工具記錄逐球統計數據，為廣播伙伴、媒體和數字平臺提供高質量新聞數據與分析工具。Genius 的自動化直播解決方案 GeniusLive 則幫助聯盟直播 B2 級別比賽，擴大了覆蓋范圍和觀眾接觸點，同時大幅降低了傳統直播制作成本。

在獲得了大資本的背書之后，B聯賽不斷在商業化推廣下功夫，逐漸讓日本職業籃球的轉播權和媒體價值不斷攀升，在 2024–25 賽季，B聯賽的總營收達到約 651 億日元，同比增長 17.9% 以上，其中千葉噴射機俱樂部單俱樂部營收超過 51.7 億日元，成為聯賽首支年收入突破 50 億日元的球隊。

日本B聯賽主席島田慎二在接受媒體訪問時透露，上賽季B聯賽的整體業務規模已接近800億日元，而下賽季僅聯賽直營業務就將突破100億日元，放眼全球這很可能已經成為世界第二的水準。

澳大利亞 NBL：大鱷救聯賽，接軌NBA

在澳大利亞，籃球從來不是熱門的運動，NBL的媒體曝光也長期處于邊緣狀態。盡管國家隊在國際比賽的表現不俗，但本土聯賽缺少球星，關注度低，轉播權收入寥寥無幾。

2015 年，從互聯網行業轉行成為房地產開發巨頭的澳洲富豪凱斯特爾曼收購了NBL51%的股權，開啟了一段復興之路。

NBL首先對在外打球的知名本土球員發出了招呼，多位在海外效力的知名球員都在生涯末期回歸澳大利亞，迅速提升了聯賽的知名度。隨后NBL又調整了對外籍球員的名額限制，多個來自亞洲籃球協會國家的球員將不受外援名額的限制。

中國球員周琦和剛剛在世預賽上打爆中國男籃的韓國鋒線李賢重，都曾經在NBL效力。這個計劃迅速擴展了它在亞太地區的吸引力，懂球帝也在2021年成為了當賽季NBL中國獨家轉播商，那時很多中國球迷都會在懂球帝上關注周琦的表現。

在籃球市場逐漸回暖之后，NBL 與 Fox Sports 簽訂了一個長期電視合同，讓比賽進入穩定的付費電視黃金時段播出，這對于提升聯賽的可見度和贊助價值至關重要。

2018–19 賽季，NBL推出了 “明日之星計劃”，旨在為 準備參加NBA 選秀的球員提供一個職業化的發展平臺，讓球員們在傳統美國大學體系之外可以有別的選擇。這一計劃很快吸引到了“三球”拉梅洛-鮑爾來到澳大利亞出戰，該計劃自成立以來已有八名球員通過該路徑進入 NBA 選秀，為 NBL 帶來了實質性的國際關注，澳大利亞的本土球員吉迪也是通過這條路徑進入了NBA。

明日之星計劃幫助NBL建立了和NBA的紐帶，它直接滿足了 NBA 球隊對提前觀察年輕球員、評估職業潛力的需求。為鞏固這一定位，聯賽特別任命了 肯尼-史密斯作為計劃的 北美負責人，負責招募和指導潛力球員。在此基礎上，2024 年NBA傳奇球星安東尼也加入了明日之星計劃，擔任全球大使，并將成為未來 NBL新球隊的潛在投資者。

2021 年起，聯盟與 ESPN、Foxtel、Kayo Sports 和 News Corp Australia 達成了一個價值 超過澳洲 4500 萬澳元的三年媒體權合同，這是 NBL 歷史上最重要的一筆媒體權收入。

媒體布局繼續推進，從單一電視臺擴展到數字流媒體平臺。以 2024–25 賽季為例，NBL 的比賽通過 ESPN、Kayo Sports、Fetch TV 和免費電視 Network 10 的組合模式全季直播，并在新合同下還加入了 Disney+ 的流媒體集成（通過 ESPN 的渠道在 Disney+ 上直播 NBL 比賽），極大提升了受眾覆蓋。 他們已經不再滿足于本土市場的受眾，也想在籃球圣地美國分一杯羹。

凱斯特爾曼最初投入的700萬澳元如今已開始為這位精明的管理者帶來豐厚的回報。自他接手以來，NBL聯賽發展勢頭強勁。現場觀眾人數增長了25%，電視收視率增長了40%，而聯賽的社交媒體互動和參與度更是驚人地增長了400%，現在的NBL已經是十億元級別的商業帝國。

從這三大聯賽的經驗中我們不難發現，無論聯賽的基礎如何，籃球在當地的受歡迎程度有多少，每個聯賽在發展過程中首先要做的就是打造自己的商業價值。途徑很多，可能是提升的比賽質量，也可能是在設計和宣傳上用心把知名度先搞起來，但歸根結底是要解決“有沒有人看”的問題。

名頭再響亮，噱頭再多，如果聯賽不能真正激起球迷的觀賽熱情，吸引到足夠多的受眾，轉播權不可能賣到聯賽心理預期的價位。

籃球的市場不同于足球的百花齊放，NBA幾乎占據了全部的份額。想在縫隙里求生存，只能先把自己的品牌形象搞好，提升轉播的質量，不再一拍腦袋定規則，好好設計球衣和logo，用心聽進球迷的建議，讓CBA真正成為“人民滿意的聯賽”。