木蘭圓桌：創新“她”時代，重塑創新、增長邏輯

“創新她時代”，其內核是一種“帶著溫度的遠見”。

文｜《中國企業家》記者 王怡潔

見習記者｜孫欣

編輯｜何伊凡見習編輯｜李原

圖片來源｜中企圖庫

12月6~7日，由《中國企業家》雜志社主辦的2025（第二十三屆）影響力企業家年會（原中國企業領袖年會）在北京召開。在6日的“木蘭圓桌”環節，返利網聯合創始人隗元元作為主理人，與漾美集團總裁、Mexarts漾美品牌聯合創始人鄭小娟，法蘭泰克重工股份有限公司創始人金紅萍，中農融信（北京）科技股份有限公司董事長張丹丹，北京星滿廚科技有限公司創始人兼CEO廖明香，華景科技總經理馬婷，就“創新她時代：重塑增長的邏輯”主題進行了探討。

以下為精彩觀點：

1.創新最終都要落在一個點上：從客戶的需求出發，真正為客戶創造價值。

2.如果用一句話來形容創新的話，就是“創新就是價值落地”。

3.生存模式的創新最大的挑戰是創始人的戰略定力。

4.（企業）需要在組織里面建立一個開放、鼓勵犯錯、包容犯錯的創新文化。

5.像一棵大樹，敘事創新部分像繁茂的花朵和枝葉，但這種創新如果沒有背后非常有力的根系支撐是不能長久的。

6.“慢”是一個深度的力量，一種長期主義的力量，可以助力企業走遠走穩。

7.“1+1>2”的增長曲線不來自于單點突破，而是一個系統性的價值飛輪。

8.如果你想創業，我的忠告是先找到自己，深耕自己，只有創造獨特價值的企業才能成功。

以下為對話環節分享全文（有刪減）：

“她”對創新的定義

隗元元：在主流的敘事中，創新常被等同于顛覆式技術。請結合您的行業，用1～2個關鍵詞來定義您所理解的創新，并解釋原因。

鄭小娟：我理解的創新是看透商業競爭的本質，朝內尋找自己獨特的DNA，創造出超越競爭的生存模式。

漾美所在的行業是中國最傳統的家具行業，這個行業的創新往往最容易做的是工藝技術，還有AI智能設備方面的創新。但是我認為光靠產品力的打造是不夠的。因為行業價格競爭、同質化競爭非常嚴峻，只要產品一上市就大白于天下。所以我主張企業向植物學習，像百年的銀杏樹、千年的槐樹那樣深深地朝下扎根，不斷地優化自己的DNA，培養出獨屬于自己的生存能力。

對于漾美來講，不僅要有過硬的產品力，還需要有產業鏈整合解決方案落地實現的能力，最重要的是在傳統的行業里，生長出對生活的創意能力和原創設計能力。而設計能力的背后，是對“美學”的深刻理解和思考。

我們所理解的美學，并不是單一外觀的美感，也不是刻意為之的標新立異，而是回歸到“人”本身的最原始的內心渴望，只有深入的洞察和發自內心的創作，才有可能激發人心的共鳴和長期的價值認同。因此，每個企業都需要找到自己的DNA，生發出屬于自己的生存模式。

漾美集團總裁、Mexarts漾美品牌聯合創始人鄭小娟

金紅萍：我所在的行業是重工制造業，這個行業不是每季度更新一代產品，“而是十年打磨一個好產品”，所以組合式創新和迭代對于我們來講是最重要的。

組合式創新是指“硬科技+工藝+組織能力”三個維度同時進化和升級。硬科技代表的是技術深度；工藝確保了創新的可行性和它在全流程上的穩定性；組織能力確保產品的創新可應用、可復制。組合式創新才能真正打造企業核心競爭力，形成企業增長能力。

在迭代方面，企業每天要不斷問自己，怎樣能夠讓產品效率更高一些，成本更低一些？怎樣能夠更好地為客戶節省能耗、人工，提升效率？制造業基本邏輯就是效率和成本：我們對內不斷迭代研發、工藝、流程和組織效率；對外不斷迭代產品和服務，讓每一個細微的改進都能真正的落地到客戶場景里去。創新最終都要落在一個點上：從客戶的需求出發，真正為客戶創造價值。

張丹丹：我對創新的理解跟我從事的行業息息相關，用兩個關鍵詞來講是“深耕”和“專注”。

我從事的是農村資產數字化運營。我是在中關村科技最前沿的地方，服務最貧瘠的市場。雖然是“村”到“村”，但這兩個“村”是完全不同的。我們要用最先進的技術，把8億農民、340萬億的資產盤活。

過去27年，我們經歷過被動創新和主動創新。被動創新是遇到問題需要解決，我們得想辦法把好的技術融入到解決客戶的痛點。主動創新是通過技術進行價值重構，我這個行業沒有任何可參照的技術，要時時刻刻在被動創新和主動創新當中去解決問題。

廖明香：2007年，我第一次創業，做了一家互聯網游戲和影視公司，8年以后公司上市了，我在這公司一共做了十幾年。4年前，我進入一個新的行業，從互聯網游戲行業轉到了農產品食品的領域。關于“創新”有兩個詞能很好地概括我的理解：破界和化學反應。

第一，破界。從互聯網游戲到農產品，它打破的是我20多年在互聯網領域的固有思維，打破不同行業的認知鴻溝。

第二，化學反應。原來在游戲行業需要做大量的研發，研發需要快速迭代，再用一套非常成體系化的、數據化的用戶運營思維去運營。進入農產品領域的時候，我嘗試探尋虛擬產品運營的邏輯和農產品之間能不能產生一種奇妙的化學反應。我做的不是從0到1的技術突破，是從1到100的價值重構，用新的邏輯讓傳統的事物爆發新的生命力。

馬婷：我是做傳感芯片的，屬于半導體行業。創新是對現有事物的突破和重構，它不僅是指技術的顛覆，更多是來自于對現有價值的提升。

我用手機舉例子。2000年，夏普第一個做出11萬像素的拍照手機，非常轟動，雖然11萬像素拍出的照片依舊非常模糊。3年以后，夏普推出了百萬像素的拍照手機，又引起了轟動，我們也可以說它是“顛覆式創新”。但是當我們回首往事，對比下如今中國手機層出不窮的創新，今天手機最好的攝像頭配置是2億像素。從11萬像素、百萬像素再到2億像素，跨越了20多年，這也是中國企業通過創新宣告了我們的成功。

如果用一句話來形容創新的話，就是“創新就是價值落地”。

創新如何轉化為新的增長路徑？

隗元元：真正的創新之路都布滿了荊棘，在推動您最具有創新性的那個項目的時候，遇到的最大的阻力是什么？是市場認知還是技術瓶頸，抑或是內部質疑？作為女性領導者，您是如何堅持下來，并將企業推動落地的？

返利網聯合創始人隗元元

鄭小娟：我在創新過程中遇到的阻礙，不是來自于內部的質疑，也不是來自于市場和客戶的認知。我們跟雅馬哈、星巴克、小鵬汽車都合作過，都收到了很好的客戶反饋。此前，我們通過全球化的投標競爭拿下了小鵬上市以后第一家全球旗艦店（在成都太古里），項目包含建筑的外觀設計、生活方式的提案設計以及整個旗艦店的產品交付等。

創新過程中最大的阻力是我自己。我倡導做植物型生長模式的企業，它必須向下深深地扎根，每天優化自己的DNA，這個過程是非常緩慢的。特別是培育創意團隊及設計團隊理解和表達我們對生活和生命的思考方面，遇到了很大挑戰。漾美擁有海外設計師團隊，他們有很強的設計表達能力，但需要耐心和長時間磨合讓他們理解中國智慧和文化思想，而我們的中國設計師團隊非常好地能夠溝通理解中國文化和思想，卻需要不斷提高設計表達技能。

在這個過程當中，你會受到外界的沖擊、質疑，也會產生恐懼、焦慮，甚至貪婪，我需要學習如何放下恐懼、放下焦慮、放下貪婪。需要有足夠的智慧和定力才能堅持下來，我的企業到了今天三十而立，也未來可期！我認為，生存模式的創新最大的挑戰是創始人的戰略定力。

金紅萍：我們這個領域創新最大的阻力往往不是技術本身，而是人：客戶的創新接受度以及組織內部的協同創新能力。

客戶怕風險，組織有慣性。首先，客戶需要看到別人充分驗證的方案才敢采用，客戶需要在支出和收益之間做衡量和比較。其次，組織會形成慣性，依賴以前成功的模式，很難跳出原有的框架去創新。所以我們需要在組織里面建立一個開放、鼓勵犯錯、包容犯錯的創新文化。

同時，我始終相信，真正可持續的創新一定是來源于客戶需求的。最好的模式不是把創新的產品拿去“推”給客戶，而是怎么跟客戶一起來“做”創新，一起來定義問題，一起尋找解決方案，驗證方案，小范圍試驗。這可以比較好地解決客戶對創新的接受度，以及組織惰性問題。

女性在創業過程中天生受到的誘惑比較少，我們天生有長期主義思想的基礎，同時我們有系統化的視角，堅持有韌性，這都是女性的優勢。

創新其實不容易的，做了一年可能失敗，也可能整個組織感受不到。但是你做三年，五年，等五年回頭一看，會發現組織里發生很大的變化，十年會看到一個更大的突破。所以要秉持長期主義，不怕困難，每日迭代，小步快跑，不斷地從小勝利走向大勝利。

法蘭泰克重工股份有限公司創始人金紅萍

張丹丹：對我來說，最大的阻力是來自行業。我是邊跑、邊自己鋪賽道。1998年我就將信息技術帶到了鄉村，要解決電、電腦、人才的問題，還得解決系統能否應用的問題，讓65萬個鄉鎮村級布網，這個過程太艱巨了。

但把這個事情解決后，大量的資產、資金、資源能通過數據呈現出來，怎么實現價值化？我就去建農村資產交易所。我查遍了所有的條例去尋找參考，都沒有找到。我在一個縣里做試點，一個月跑了50多趟，跟縣里領導溝通。

我一邊鋪跑道、一邊賽跑，一邊培育市場，每項技術、每項服務對我來說都是突破性的創新。用一個字來講怎么突破，我覺得最好的就是“干”。沒別的，干就完了。你用事實證明這個可行，就去解決問題。的確，女同志不會想的特別復雜，我們是線性思維，就是直接地往前走。

廖明香：我當時決定要做農產品的時候是在2021年，阻力不來自于資金，因為我們是上市公司，賬上的錢還挺多的。也不來自技術，因為我們是做互聯網的，公司有一大堆技術人員，所以是不缺錢，也不缺人。

最大的阻力是來自于內部的思維慣性，或者叫“認知鴻溝”。2021年決定干這個事情的時候，公司的股東會和董事會是有一些質疑的。他們不理解一個互聯網公司，為什么要去做農產品食品？

但什么叫作技術？我覺得有很多方面去詮釋。它不僅僅是一個代碼能力，在某些程度上，對于人性的洞察力可能會勝于代碼能力，這也是技術。

即便面臨這樣的質疑，但我不得不做。當時公司業務處于滯漲的狀態，我必須要帶領著團隊尋找到第二增長曲線。我們沒有描繪宏偉的藍圖，而是先干了再說。打造一個樣板間，像做一個爆款游戲一樣，其實本質上都是做爆款產品的邏輯。

當時我用了有限的資源、有限的人，把自己120%的精力投入進去，選品、跑供應鏈，也抓住了短視頻電商爆發的機會。我們第一個爆款產品9個月年銷過億，整個團隊都覺得很振奮。大家也看到，我們不是在做降維的工作，我們在做升維的工作，做的是如何將互聯網的高階能力賦能到傳統產業。

對于創新，我有一個特別深的體會，那就是我們不用去在意是否處于風口浪尖，或者資本大熱的賽道，核心是想清楚團隊核心的競爭力是否能夠放大和重構產業價值。

馬婷：作為半導體公司的管理者，眾所周知，這個行業投資時間非常長，投資金額非常大，風險非常高。

最近十年半導體來到春天，國家和產業政策支持我們在傳感器領域有信創升級的機會。但我們做項目決策時，依舊會遇到挑戰。其中非常大的挑戰，就是“良率”關。

我曾經服務的一家半導體企業，它有非常優秀的底層技術，開發了不少頂尖產品，但一直很難市場化。從樣片到量產時，它發現封裝企業不配套，很多設備要投入，意味著非常大的產能瓶頸，接不到大客戶訂單，因為單體成本很高。

這樣的挑戰在半導體企業中都存在，我非常慶幸我們還活著。與其擔心阻力，不如去做產業協同。當你設計一個產品時，要去跟上游的晶圓公司協同，爭取獲得最大的幫助，還要去做聯合開發、預訂未來產能。也要和下游封裝測試廠協同，讓他們盡早進入準備期。怎樣化阻力為創新的動力，是半導體企業包括很多科技企業要做的思考。

“她”的故事

隗元元：漾美的創新很大程度上是“敘事創新”，將家居從功能產品提升為東方美學的生活方式。在您看來，這種以“文化美學”為核心的增長邏輯，相比傳統的“性價比”或“功能領先”邏輯，最大的長期優勢是什么？

鄭小娟：當我們選擇一種生活方式，其實就是選擇了一種生命的狀態。如果我們想對客人形成影響力，靠單一的產品是不夠的，最直觀的就是打造空間，讓客戶通過空間場景，自然找到他想表達的和內心渴望的那種共鳴。與我們產生連接后，我們就可以加強對客人的深度服務。

我們要打造一個全場景的生活方式，深度表達對生活和生命思考的設計能力，提升對產業鏈的整合能力以及對供應鏈的管理能力。漾美大部分業務在海外，我們還必須構建全球的交付能力。

因而大家所看到的令人賞心悅目的敘事創新，就像一棵樹開出來的花朵，背后還必須要有強大的根系體系作為支撐，這樣的發展模式比滿足單一的功能模式，具備更強的與客人連接的能力，更加具有差異化，具備更長期的生存和發展的能力。

隗元元：在重型制造這個領域內，創新可能不單單是追逐風口，而是“格局創新”，是深耕產業、做到極致的“隱形冠軍”邏輯。請問金紅萍總，您如何向年輕一代證明，這種“慢創新”同樣能構建起又深又寬的護城河，并帶來持續的增長？

金紅萍：慢創新看著挺慢，但其實拉長周期來看并不慢。

對于制造業來講，我們要做的不需要一年一個新版本，不是加上一個吸引眼球的外觀或者一項新奇的功能，我們的創新更多的體現在產品的可靠性、產品的精度、交付效率、成本結構、全流程的穩定性上。這些每天在技術、工藝、質量、成本結構、服務和組織能力上的小進步，慢慢就積累成了公司的護城河。

如果沒有經過10年、20年、30年的深耕，很難說你是成功的制造業。因為制造業的改善文化、迭代創新的文化是要靠時間去積累的。團隊每天要在現場，通過每天的文化傳遞和組織能力的建設，才能打造出優秀的制造業。“慢”是一個深度的力量，一種長期主義的力量，可以助力企業走遠走穩。

隗元元：馬婷總，您的創新是一個很硬核的“根技術創新”，要從傳感器這一底層做起。這種路徑投入大、周期長，您如何應對長周期研發帶來的不確定性？您認為這種“深度創新”最終為整個產業生態創造了哪些不可替代的價值？

馬婷：傳感器本身在創新領域應用非常廣泛。華景科技現在處于兩大賽道，一個是以硅麥克風為主，第二是以壓力傳感為主。硅麥克風就是TWS耳機上的通話、降噪麥克風，筆記本、平板、電視、語音遙控器、電腦、AI音箱以及會議系統等跟聲音傳輸有關的領域，華景科技都有相關應用場景的產品。

作為一家創業公司，華景現在全球出貨量排名第6，前5名都是國際的上市公司。但我想華景未來的路不僅是要做硅麥、壓力傳感，我們還有很多創新的課題，也需要做好以下幾點：

第一，戰略聚焦，錨定主業。因為投資成本高、周期長都是風險。要不斷復盤，而不是到錢花完了才發現這個項目不成功，要做到盡早止損。第二，分段行走。把一個長周期變為幾個短的沖刺跑道，沉淀技術的同時將其共享給其他要做的項目。第三，與耐心資本合作，其中包含了和政府專項引導基金和產業基金等合作。第四，產業協同。用高校資源一起聯合開發項目，共享知識產權，共享未來的科技成果。只有這樣，一家半導體公司，才能在創新的路上走得更長、更遠。

華景科技總經理馬婷

隗元元：長周期投入對大部分做硬核技術的人來說都是有風險的一個事情。張丹丹總的創新是賦能式的創新，用科技和金融去激活傳統的農業。在賦能傳統產業的過程中，您認為最難改變的是什么？您的破局點是什么？

張丹丹：其實我們什么也沒有改變，主要用科技賦能了傳統行業，通過27年的護城河練就了核心能力。核心能力是科技，科技的前提就是將所有的資產形成數智化，農業甚至任何一個行業都應該重視數字資產的價值再造。

針對農業搭建數字化平臺，將所有的實體資產形成數字化鏈，上鏈以后構建生態。比如說，對銀行開放、對交易所開放、對保險公司開放、對種植-管理-訂單開放等，通過數據要素和觸達能力解決精準獲客等傳統行業無法解決的問題。

隗元元：您遇到的最難改變的是什么？

張丹丹：正念，不忘初心。成立企業之初，作為一個科技企業，做好科技本身，能給這個行業或社會創造些什么。

隗元元：廖明香總的路徑本身是一種銳度創新，從互聯網跨界到農產品，您把游戲行業的爆品邏輯和用戶運營的思維像一把“手術刀”一樣切入了傳統的農業，做出了“電商筍王”。跨界創新最奇妙的化學反應是什么？它如何創造了“1+1>2”的全新增長曲線？

廖明香：做互聯網游戲和農產品確實聽上去反差非常大，但兩者在底層邏輯上非常接近。這個底層邏輯包括兩個方面：一個是對人需求的理解；一個是產品邏輯。

我在做游戲的時候，需要通過極致的產品體驗去吸引用戶，用高效的、極其精細化的運營體系去留住用戶。當我帶著這一套經過驗證的數字化產品方法論去到農產品領域的時候，我看到的不是單個的土特產，而是看到了一大堆可以去精雕細琢的產品原型，用我曾經做過的互聯網爆品邏輯去把很多農產品再做一遍。

中國地大物博，但是農產品有一個非常大的問題，叫作“有好物、無好品”——東西都很好，但是沒有什么品牌，甚至大部分產品無法延伸到省外。

當我用游戲行業的“爆品”邏輯去做農產品的時候，我們可以給農產品設計極具辨識度的產品符號，挖掘它背后的風土人情故事，同時給它做清晰的定義，去定義它的口感標準以及品控標準，這就是將游戲的“產品邏輯”，用于實現農產品的標準化、品牌化和IP化。

“1+1>2”的增長曲線不來自于單點突破，而是一個系統性的價值飛輪。我們用研發能力定義產品，用產品能力塑造品牌，用運營能力鏈接用戶，再用海量用戶反哺研發和產地。這個飛輪轉動的結果，是我們可以提升產業，提升當地的供應鏈，提升當地農業的技術人才，對當地文旅做提升。

北京星滿廚科技有限公司創始人兼CEO廖明香

跨界也好，創業也好，最激動人心的地方不是去做一款爆品，而在于我怎么樣用力所能及的能力或者是初心，讓更多藏身于山野之間的璞玉被挖掘出來，被大家所看見、所喜歡、所傳承，從而構建一個可持續性的、特別有溫度的商業生態。

定義“創新她時代”

隗元元：如果我們正在共同定義“創新她時代”，你們希望由更多女性領導力和智慧所塑造的未來商業世界呈現出怎樣的模樣？你們想對那些即將踏上創新之路的女性后輩們說些什么？

鄭小娟：從小到大，無論是學校、家長還是社會，都在教育我們向別人學習。我們一生中被要求最多的都是如何向別人學習。但走到今天，你會發現我們當下的商業環境同質化競爭越來越加劇。如果你想創業，我的忠告是先找到自己，深耕自己，只有創造獨特價值的企業才能成功。

金紅萍：在制造業，整體女性的高管比例比較低。但我認為制造業是一個拼心力、耐力和韌性的行業，其實挺適合女性的，希望以后有更多的女性加入進來，這會讓行業更加可持續發展、更加利他，我們能打造更多合作的生態。

作為女性創業者，我們一定不要被性別所束縛，一定要敢想、敢要、敢做。我們一定要有大的夢想，沒有夢想，你就不知道你的能力邊界在哪里。只有真正突破自己，你才會升級。想做就去做，勇敢地去追求，你可以成為你想要成為的樣子。

張丹丹：未來是數字化時代、人工智能時代，更適合女性創業。女性善于合作，而且很有溫度。人機結合其實最大的還是要有感受，不能沒有感受。我希望有更多的女性通過美麗、智慧、溫度，攜手共同創造美好的世界。

中農融信（北京）科技股份有限公司董事長張丹丹

廖明香：我想象中的未來商業的“她時代”，應該是更具包容性、可持續性、連接性的社會。女性所領導的企業不一定會那么狂飆突進，但是一定會非常的穩健；不一定會那么喧囂，但一定會很溫暖，因為女性往往能更觸及人的內心的一種訴求。

如果要對未來想創業的女性創業者說一句話，那就是請一定要相信自己，相信“相信”的力量。不要為了創業而創業，不要為了生存而創業，是你真的熱愛這件事而去創業，你一定會發現一個不一樣的自己。

馬婷：美國有個大法官叫金斯伯格（原名Ruth Bader Ginsburg，美國法學家），她出生于1933年。1959年，當她從哥倫比亞法學院畢業的時候，既拿到了最高獎，還拿到了律師執照。但求職時，整個紐約沒有一家律師事務所用她，就因為她是女性。當她成為大學教授的時候，她的工資要比同學校的男性教授們低很多，因為她是女性。

今天我們何其幸運，我們在這里探討的不僅是女性不被歧視、能夠從家庭走向社會、要同工同酬、有同等的教育權利等，更是另外一個非常高的層次叫“創新她時代”。我希望女性能夠一手緊握技術和管理的利刃，也能一面心懷人文的火種。未來優秀的你們在哪里，哪里就有創新的光芒，哪里就有創新的目標。

隗元元：我們正在共同書寫的“創新她時代”，其內核是一種“帶著溫度的遠見”。它不僅僅是關于增長，更是關于如何增長——更包容地看待價值，更堅韌地面對周期，更愿意去賦能他人，更在意系統健康而非單點爆發。這樣的商業會更溫暖、更可持續，也更有生命力！