又有汽修廠因失火損失慘重，汽服店不容忽視兩大風險？

作者|黃燦

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

每到離過年還有一兩個月的時候，是汽修廠發生兩件意外的高峰，第一件是門店失火，第二件是勞動仲裁，今年也不例外。

據我所知道，11月不同的門店就有好幾起這樣的意外事件，有新員工來一個月就要離職索賠1+n賠償的，有員工在休假期間弄傷手找老板要報工傷的，也有烤漆房失火差點把整個廠全燒掉的，等等。

老板無一例外都很無辜無奈，要么是：“我平常經常跟他們講安全，但一個不留神就出了這檔子事，幾年賺的錢都搭進去了，真是人算不如天算！”

還有：“我平常也沒有虧待員工，也沒有做對不起他們的事，為什么要起訴我？真是世態炎涼呀！”

這兩件事看似風馬牛不相及，但在我看來，其實就是一件事--即忽視了人性的力量。

可能看到這里的有些汽服門店的老板要反駁我了：你說員工因為看到唾手可得的利益是因為貪婪，但門店失火出事故這檔子事和員工有什么關系？

01

20世紀（參數丨圖片）50年代末期，大野耐一在完善豐田TPS系統的過程中，發生了一件在當時毫無波瀾而事后成為舉足輕重的一件事，那就是共線生產，即一條生產線生產幾種車型。

這樣一來可以在節約大量投資的情況下，實現高效生產比大規模生產還便宜的小批量車型。

要實現共線生產最難的地方就是更換沖床的模具，在已大規模生產著稱的福特或者通用，更換沖模需要專家指導，不算專家到場等待的時間，至少需要24小時。

而大野耐一將這個時間縮短為3分鐘，且不需要換模專家，并且他還意外地發現，小批量生產的沖壓件實際上比大批量生產單件的成本更低，更容易實現零缺陷生產。

這也是豐田精益生產的成本低于同時期采用大規模生產的美國汽車的關鍵。

那他是怎么實現的呢？

他靠的就是釋放一線員工的智慧，將一線員工分成一個個工作小組，再采用5問法討論問題的原因，以PDSA流程解決一個個小問題，最終集腋成裘，量變引起質變。

直到20世紀80年代，日本車在美國攻城拔寨的時候，美國企業也不是沒有意識到這個問題，也通過與豐田合資的方法學習精益生產的管理理念，但學會的企業非常之少，為什么呢？

為什么20多年都學不會呢？

原因很簡單，當時的美國是個移民社會，工人的素養并沒有想象的高，一個工廠可能就有50多種不同語言的人，帶來的結果就是溝通成本和培訓成本非常之高，大規模生產的流水線模式主要是為了解決工廠工人素質參差不齊的問題--把工作分解成一個個簡單的動作，從而降低溝通和培訓成本，提高效率則是順帶的事情。各個國家的大量的青壯勞動力往美國涌（直到現在也是如此），為了有效地提升效率降低風險，將每一個工人培養成可以隨時替換的“機器人”便成了最優解。

通過各種嚴格的管理規范和流程降低了員工的主觀能動性，好處是用人的門檻大大降低，壞處就是日復一日，年復一年地單調枯燥的工作，極容易讓員工情緒沮喪，麻木不仁。

當時美國的工廠內有一個奇怪的現象--工人對設備損壞前的事故征兆熟視無睹，壞了就壞了，又不是自己的錯，事不關己，高高掛起，維系企業和員工之間關系的是利益，而不是情感。

而日本企業由于才打完二戰，勞動力短缺，又加上日本有武士道文化，員工和企業之間是透明的，員工工作的資歷可以累計，跳槽到其他企業，資歷就清零了。

因此跳槽的成本很高，而努力工作的好處除了利益，還有情感因素，可以放心地將自己的智慧貢獻出來換取豐厚的回報。這才是精益生產日本玩得轉，而美國將近20年都學不會的真實原因。

02

魔幻的是，這兩種截然不同的管理思維模式，都同時在中國出現了，并且毫無違和。特別是在汽服市場。

一直以來，勞動力輸出地的汽修廠，多用的是家天下式管理方法，老板就是家長，管賬的是老婆，接車的是大姨子，修車的大師傅是親弟弟，小徒弟是侄子外甥，燒飯做清潔的是丈母娘，這樣的企業，基本不用管理，都是親戚，管不好了就向上一級的家長告狀就是了，簡單得很。

而勞動力輸入地，由于流動人口多，特別是以前的珠三角地區，用的就是注重組織和流程的管理方法，老板其實就是東家，只要有錢，總有來自全國各地各式各樣的人才幫你解決問題，你只需要喝喝茶搞業務就行了，其他的都不需要。

而現在，隨著汽服生意越來越難做，這兩種管理方法都開始失靈了，因為這兩種方法都有一個顯著的弊端，就是效率低。

家天下式管理方法，只能守住底線，遇到外部環境發生變化，就算老板有雄心壯志，也很難抵擋身邊的親戚把你往回拖；而注重管理規范流程卻對員工缺少人文關懷的企業，除了組織臃腫成本高外，一線員工還可以合法的讓你的企業萬劫不復。

海恩法則最關鍵的一條--再好的技術，再完美的規章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心，就拿烤漆房起火這件事來說，發生前肯定有很多先兆，比如說聞到焦煳味，空開經常跳等等，長期使用的一線員工肯定知道后面意味著什么。

但此時，他有兩個選擇，第一個是當作不知道一樣，真的起火了我還無辜地表示同情，但心里出了一口惡氣；第二是馬上跟管理者溝通，提前解決隱患，以免更大的事故發生。

如果員工做了第一個選擇，哪怕你知道他知道了，也拿他沒有辦法，這就是合法地讓企業萬劫不復，而做出這兩個選擇中的任意一個，完全取決于員工的職業素養和他有沒有認為自己受到了不公平對待。

03

怎么在提升效率和降低風險之間選擇一個合適的人員管理方法？

《漢書·元帝紀》中記載一件事，漢宣帝還在世時，當時的太子漢元帝有一次在侍奉宣帝宴飲時，進言認為宣帝持刑太深（意思是在治理過程中過度依賴刑罰，量刑過重或執法嚴苛，強調以嚴厲的刑罰手段來約束民眾維護統治）建議多用儒生。

宣帝聽后很嚴肅地說：“漢家自有制度，本以霸王道雜之，奈何純任德教，用周政乎！”（我們漢朝自有治國制度，向來是把‘霸道’和‘王道’結合起來使用的，怎么能單純依靠道德教化，沿用周代的政治模式呢！）

至此，秦漢之治中的漢制成型，即外儒內法、德刑并用，至今還在深刻地影響中國的管理制度。

中國人口基數夠大，既像當時的美國一樣人員素質參差不齊，也如同日本一樣單一民族占據主體地位，加上汽修廠本質上是以人為主導的行業，從業人員的素養更是千差萬別。

從孤獨癥患者文盲阿姨到商界精英985學歷都有，無論是采取人治和法治，均已不符合未來汽服發展的需要，學習法家的管理內核倒不失一條正確的路徑。

汽服管理者該學的法家管理核心有兩點，第一在于一言九鼎，無論是什么規章制度，只要制定了就要不折不扣地執行。

衛鞅能在秦國落地法家治國這一套理念，靠的就是將木頭從城東搬到城西真金白銀的兌現，在這一點上，類似詹姆斯馬奇提出的火爐原則。

說了不算，連續搞個幾回，便沒有人會相信你了，不但這次不信，更為嚴重的后果就是整個人在別人眼里都失去了公信力，許多門店不是沒有制定過各種各樣的規章制度，可結果要么貼在墻上成為裝飾畫，要么成為員工眼里的笑話。

04

第二點，在于將窮民，愚民，弱民三點真正執行到位。諸位讀者不要按照字面意義上用現在的語言解釋，那會相差十萬八千里。

窮民，不是讓員工受窮，現在汽服的行情，但凡錢給少一點，別人馬上跑了，根本輪不到你。

窮民的意思，是讓員工的收入和獎勵都來自他做好自己的本職工作，不要給予工作以外的收入和榮譽，秦國之所以能夠統一六國，和其獨特的軍功制度分不開的。

秦國的普通人要想出人頭地，唯一的渠道就是打仗的軍功--一個普通士兵斬獲1顆敵人首級即可獲取一級爵位、田一頃、住宅一處、仆人一個，從此脫離庶民身份，成為特權階層。

一定要記住一句話，利益在哪里，人的精力和時間就在哪里。

愚民，也不是愚弄人民的意思，而是讓員工磨煉自己的技術，聚焦自己擅長的領域，而不是東一榔頭西一棒子，什么都干，也就意味著什么都干不好。

有的老板恨不得讓自己的員工成為十項全能，既要能賣產品，也要精通維修技術，既要洗得好車，也要會鈑金油漆師傅的手藝，搞來搞去就搞成了個四不像，要么把員工磨煉出來后自己開一家店搶你的業務，要么哪樣技術都只能當替補，上不得臺面。

行軍打仗都講究兵合一處，將打一窩，唯有力出一孔，做精做專，才是勝過90%同行性價比最高的路徑。

弱民，說的也不是讓員工變弱，而是要保持雙方認知的統一性，雙方都知道利益是統一的--通過服務好客戶，促使客戶多次消費來獲得長期的利益，如果對方不認可門店的利益與他的利益統一，那么就應該及時的清除出隊伍，否則吃虧的還是門店，因為員工可以拍拍屁股就換下一家，而老板只能承受投資失敗的結果。

當你的企業內部管理按下葫蘆起來瓢的時候，當合法的意外越來越多的時候，或許，你才能看明白以上的內容。

我是黃燦，祝諸位汽服從業者生意興隆，萬事如意！