從三足鼎立到頭部協同，職業教育進入新一輪洗牌期

粉筆與華圖山鼎的深度戰略合作，并不是一次常規意義上的資本結盟。

在公考與職業教育這個長期由少數頭部機構主導的賽道里，粉筆與華圖山鼎的這次深度合作，更像是一種清晰的信號。當增長邏輯、技術條件與交付方式同時發生變化，原有的競爭結構正在出現松動。

過去多年，行業習慣用粉筆、華圖、中公的三足鼎立來概括市場格局。這一說法并非沒有現實基礎，但背后的前提正在發生變化。以課程與教研為核心、以單點能力區分優勢的競爭方式，已經難以覆蓋新的需求結構。圍繞 AI 能力、交付效率與全鏈條服務展開的競爭，正在成為新的主線，原本穩定的平衡關系也隨之面臨重估。

過去十多年，公考與職業教育行業形成了一套相對穩定的競爭結構。頭部機構依靠規模、品牌和師資優勢，占據全國市場；腰部機構憑借區域優勢或細分賽道維持生存；教師工作室依托個人能力靈活存在。即便經歷周期波動，這套結構始終能夠運轉。

這一格局得以維持的重要前提，是行業長期圍繞同一類需求展開競爭，即如何更高效地通過考試。課程設計、題庫數量、名師講解，構成了產品競爭的核心要素。學員愿意為上岸技巧付費，機構之間的差異，也主要體現在某一個關鍵產品節點上。

近兩年，這一邏輯開始發生變化。需求并未消失，而是發生位移。越來越多的學員開始關注一個更現實的問題：從開始備考，到真正走向崗位，這個過程是否足夠確定、足夠高效。筆試只是其中一環，面試、陪練、反饋，乃至后續去向，逐漸被納入整體判斷。

在此前多鯨對華圖 CEO 蔡金龍的采訪中，他多次提到一個正在形成的行業共識。「許多高價值服務長期無法展開，并非因為缺乏意義，而是算不過賬。」將題目拆解到更細的知識單元，或者在面試環節進行高頻陪練與逐條點評，這些環節與最終結果高度相關，但依賴大量人工投入，難以規模化。

蔡金龍在交流中直言，這些工作在過去的成本結構下，很難做大。

當「算不過賬」成為行業的共同約束，競爭自然只能集中在少數可以規模化復制的產品上。這也是為何在較長一段時間內，行業呈現出單點優勢相對平衡的狀態。各家機構都在各自擅長的產品節點上建立優勢，彼此之間邊界清晰。

變化出現在技術條件開始改寫成本結構之后。隨著 AI 能力逐步落地，一部分長期被壓縮的服務環節，開始具備系統性展開的可能。反饋速度、陪練頻次、個性化調整，這些原本只存在于高價小班中的服務，逐漸進入更廣泛的供給范圍。

當學員開始為交付效率和結果確定性付費，競爭單位也隨之發生變化。行業正在從以課程為核心的單品競爭，轉向以服務閉環為核心的全鏈條交付能力競爭。原有的三足鼎立，并非被直接打破，而是在新的競爭維度下逐步失去支撐。

在這一背景下，粉筆與華圖的合作呈現出明顯不同于以往行業協作的特征。

從公開信息看，這次合作覆蓋資本、治理、渠道和產品體系多個層面。雙方通過股權合作、董事互派等方式建立長期協同關系，并將重點放在 AI 能力、線上線下交付以及全鏈條服務的整合上。合作指向的，并非短期業務增量，而是長期競爭能力的重組。

粉筆長期以線上業務起家，核心能力集中在標準化產品與效率提升上。題庫、模考、智能批改等產品，構成了粉筆的重要基礎。在此前多鯨的采訪中，粉筆相關負責人多次強調，技術價值并不體現在概念本身，而體現在反饋速度和使用體驗的改變。學員愿意付費，是因為等待時間被壓縮，反饋變得更確定。

這一判斷，也決定了粉筆在技術路徑上的側重點。相關能力被用于提升效率、降低邊際成本、提高使用頻次，而非被單獨包裝為賣點。但這種路徑同樣存在邊界。當服務進入面試、陪練、就業指導等高度非標準化、強交付場景時，單純依靠線上產品，交付穩定性和服務深度都會受到限制。

華圖所處的位置則不同。作為長期深耕線下的機構，華圖擁有覆蓋全國的交付網絡和成熟的組織體系，能夠承載復雜服務與長期陪伴。這一能力在面試培訓、實操指導等場景中尤為關鍵。但與此同時，這套體系也意味著更高的人力成本和更迫切的效率要求。

華圖內部判斷，絕大多數的業務流程具備通過人機協同提效的極大空間，真正的難點集中在有限資源下誰更優先，如何才能更快覆蓋更多場景。

當線上效率路徑與線下交付路徑同時觸及邊界，各自單獨推進的空間開始收窄。在這一背景下，通過更深層次的合作完成能力拼接，成為一條現實路徑。這也是粉筆與華圖走向長期協同的關鍵原因。

比合作本身更值得關注的，是這一變化對行業結構產生的外溢影響。

在談及此次合作對行業的影響時，蔡金龍給出了一個直接判斷，「頭部、腰部、教師工作室三者中，行業的腰部機構，地方龍頭變成壓力最大的群體了。」原因在于兩個方面：一是技術提效持續拉開差距，二是頭部機構通過協同進一步放大系統能力，這兩點都并非腰部機構容易追趕。

當競爭單位升級為系統能力，優勢不再來自某一個點的突破，而來自多個環節的協同效率。頭部機構可以通過規模攤薄研發、數據積累和組織改造的成本，在時間維度上持續拉開差距；教師工作室體量小、結構輕，依然可以依托個人能力和細分需求生存。

腰部機構所處的位置則更為尷尬。一方面，這類機構已經形成完整組織結構和固定成本，需要維持一定規模才能運轉；另一方面，持續投入系統能力所需的資源有限，很難在教研、交付、運營等多個環節同步升級。

在此前多鯨的采訪中，蔡金龍也提到行業里普遍存在的一種獲客方式，通過批量內容分發獲取流量。這種方式在短期內可能有效，但在監管趨嚴、學員預期不斷抬升的背景下，風險正在累積。當頭部機構能夠提供更快、更穩定、更一致的交付體驗，學員對將就式服務的容忍度會迅速下降。

有行業人士將這一過程形容為聚合洗牌。能力不斷向更大的平臺集中，形成更具承載力的體系型主體。這一變化并非資本驅動，而是效率邏輯在行業層面的自然結果。

價格戰未必立刻出現，但效率競爭已經展開。交付更快、反饋更穩定、體驗更一致的機構，會持續獲得更多份額。正如蔡金龍在采訪中所言，「成本下降是否帶來價格變化，取決于競爭結構，但效率優勢終將轉化為市場優勢。」

粉筆與華圖的合作，清晰揭示了一個趨勢。行業競爭的重心，正在從產品層面轉向系統層面。在這一階段，技術能力不再是單獨的工具或賣點，而是嵌入組織、流程和交付體系中的基礎條件。真正決定機構位置的，是是否具備持續構建并運行系統能力的條件。

對于頭部機構而言，這是一次結構性優勢放大的過程；對于腰部機構而言，這是一次必須正視的挑戰；而對整個行業來說，這場變化，才剛剛開始。

2025 年，多鯨蟹宴& EE 年會將在合肥再次啟程，以更深的洞察與更開放的姿態，探討教育的下一個周期。我們將再次匯聚行業思考者、行動者與創新者，在變動中，尋找教育的確定性。

12 月 19–20 日，教育的未來，在這里相遇。

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