淡季不淡，四店齊漲！一位馳加老板的15年堅持：最“笨”的方法為何最賺錢？

在2025年汽修行業整體遇冷的大背景下，不少汽服門店陷入了“進場臺次停滯、單車產值下滑”的雙重困境。

然而，總有一些經營者不僅未受波及，反而逆流而上，實現了業績的穩步攀升。他們究竟掌握了怎樣的“破局密碼”？當前汽服門店面臨的最大挑戰又是什么？

帶著這些疑問，AC汽車專訪了深耕汽后行業近二十年、手握四家馳加加盟店的實戰派掌門人——樓煥標。

他的四家馳加店在2025年1-9月全部實現營業額同比增長15%、毛利額提升21%；其中，樓尚車店更是在10月份單月業績同比飆升50%。

亮眼成績背后，馳加OEMS（卓越運營管理體系）成為增長的底氣。這套體系將門店經營簡化為一個清晰的盈利公式：門店毛利 = 客流 × 復購率 × 客單毛利，并圍繞公式中的三大要素提供系統化解決方案。

用樓煥標的話說，OEMS就像馳加為加盟商繪制的一套“戰力進階地圖”，通過清晰的等級標準和數字化工具，手把手地教老板們如何從內到外系統化地提升門店競爭力，最終實現從入門、標準、高階到卓越的階梯式成長。

“總結為一句話，就是用笨功夫，把基礎工作做到極致、把管理打磨精細，并持續滿足客戶的真實需求。”

01、從入門到卓越，打造門店核心競爭力

在樓煥標看來，逆勢增長并非偶然，而是遵循了馳加OEMS設定的明確的增長路徑。

該體系從入門級起步，要求門店打好基礎，通過統一工服、規范陳列、開展17項核心業務等18條標準，樹立標準的品牌形象，建立客戶信任。

在此基礎上，標準級引導門店建立管理框架，開始運用企業微信進行客戶管理和數據匯報，并建立員工績效考核；

同時，該體系將線上平臺（如美團、抖音）的運營標準化，涵蓋了從直播預熱、社群營銷到評價管理和團購智能化的完整流程，實現線上線下聯動的標準化數據運營。

進入高階級后，重心轉向深度客戶經營與多渠道內容營銷，例如通過私域社群的精細化運營提升客戶粘性與復購率。

在管理上，更側重于員工的技能優化、績效激勵與歸屬感培養，激發團隊主動性，累計78條標準，推動門店從“做好業務”向“做深體驗”升級。

最終，卓越級以115條標準為導向，追求成為區域標桿，通過頂級服務禮儀、完善培訓體系、深度數據分析等，構建難以復制的綜合競爭力，實現客戶與員工的極致體驗。這一體系層層遞進，為門店提供了清晰、可執行的進階方案。

目前，樓煥標旗下的四家店中，有兩家已達到“高階”水平，兩家為“標準級”。這套體系不僅指明了方向，更直接催生了四家店亮眼的業績。

“這套體系讓門店改善有了具體方向和抓手。”樓煥標表示，“也讓我對持續拓店有了底氣。”

02、單車產值2300，靠“笨辦法”實現高轉化

以表現最突出的“樓尚車店”為例，其業務結構清晰而健康：輪胎、保養、洗車作為三大流量入口，為門店持續導入穩定客源。

在有效流量的支撐下，該店機修業務的轉化率高達33%，帶動客單毛利穩定在500元左右，而單車保養產值（不含輪胎）更是達到2300元——遠高于行業1300-1400元的平均水平。

“轉化不是‘忽悠’出來的，是‘查’出來、‘跟’出來的。”樓煥標說到。在他看來，精準、全面地發現車輛問題，是轉化的第一前提。

這正是馳加OEMS“強抓運營”理念的落地——通過標準化的內部流程和專業檢查，深度挖掘客戶需求，有效提升“復購率”與“客單毛利”。

據悉，樓煥標根據馳加制定的標準查車流程，推行“雙查車單制度”，將查車環節做到極致。

電子查車單：用于系統化跟蹤與客戶管理。所有檢查出的問題被錄入系統后，即便當時未成交，系統也會在設定的時間（如半個月、一個月后）自動生成任務，提醒客服人員回訪。

例如，會告知客戶：“您的車輛剎車片已達臨界點，是否已更換？為確保安全，建議您及時回店處理”，并附上一張定向優惠券，有效促進客戶回店。

手工查車單：用于現場即時溝通與信任建立。技師會與客戶一同檢查車輛，并在工單上清晰羅列所有問題。溝通時，會明確區分“安全件”與“非安全件”。

對于涉及行車安全的關鍵部件（如剎車片、輪胎），會強調其緊迫性，建議立即更換；對于非緊迫但存在隱患的部件（如輕微滲油的減震器），則會從長期安全角度進行解釋，極大地提高了安全件的成交率。

樓煥標強調，方法并無太多奇招，貴在“精細”與“堅持”。一個典型的例子是空氣濾芯和空調濾芯，通過嚴格執行查車流程，這兩項的成交率能達到50%。僅此一項，每月100多臺的保養量，就能額外產生四五千元的產值。

“我們把基礎夯得很實，常態化堅持。今天沒成交，也是為明天‘種草’。時間久了，轉化自然水到渠成。”

03、“管”出增長，強化1個能力，解決2大問題

四家門店的客戶結構、地理位置、員工能力各不相同，如何實現齊頭并進式的增長？又如何應對員工意愿與能力參差不齊的現實？

樓煥標在馳加OEMS體系的支持下，成功應對了這些難題。

第一、搭建層次清晰、目標可追蹤運營體系，嚴格遵循馳加OEMS的"三會"制度框架

月會（每月1、11、21日）由內部運營中心組織，各店長及骨干參加，復盤業績、分享經驗、制定改進計劃；會后，各店長會迅速在本店組織傳達，將管理層達成的目標轉化為本店具體行動。

而每日的早會與夕會，則是保障執行落地的關鍵環節。早會不僅設定“業績目標”，更強調“行動目標”，如“今天必須認真檢查10臺車”、“完成5個深度客戶溝通”、“繪制10個客戶畫像”、“洗15臺車”等。這些目標必須可量化、可執行、可衡量。

夕會則負責復盤目標達成情況，重點分析“裸單”（僅做保養無其他消費）產生的原因，是銷售技巧問題、查車不細致，還是客戶消費能力有限？通過每日復盤，持續優化動作。

第二、激活員工：從“要我做”到“我要做”

“業績背后是人，人的背后是機制。”這是樓煥標在馳加OEMS指導下得出的深刻體會。在他看來，解決員工意愿問題，首先是老板的責任。

他將績效考核與馳加八大關鍵接待流程、店面體驗等行為指標緊密掛鉤。假設員工當月提成為5000元，若全部達成行為指標，則可獲得20%的額外獎勵，即再多1000元。此舉將個人利益與團隊表現綁定，形成了相互監督、共同改進的氛圍。

第三、培養“管理型店長”，推動協同作戰

盡管四家店業績均有增長，但漲幅存在差異。樓煥標指出，業績優異的門店，其店長必然是“管理型”的，而非單純技術型或銷售型。

因此，他重點培養管理型店長，充分利用馳加零售學院的課程資源，對店長進行多維度考核，包括營業額、毛利率、線上好評率、視頻發布量等。

同時，設立了“整體目標達成獎”：即使單店完成了自身指標，但若四家店的整體經營目標未完成，所有店長的此項獎勵都會受到影響。這套機制促進了店與店之間的資源協同，自發形成了“抱團作戰”的良好生態。

總的來看，馳加OEMS為加盟商提供了標準內部管理流程，并通過企業微信等數字化工具的深度應用，幫助加盟商實現精細化管理和目標落地。

從2005年入行，到2009年加盟馳加并開出第一家店，樓煥標始終認為，加盟本身沒有問題，問題在于經營者的“定力”。馳加OEMS體系的價值，正在于它為加盟商提供了一條清晰、可執行、可復制的路徑。

“很多店做不好，不是模式不行，而是左右搖擺，缺乏對一套成熟體系的堅定信仰和執行力。”

在他看來，汽車后市場變化飛快，單店的管理與應對能力有限。“依靠大品牌對市場5–10年趨勢的預判來調整對策，提升自身服務能力，未嘗不是一件好事。”

當前，行業競爭已從粗放的流量爭奪，轉向精細化的“人效”與“坪效”比拼。通過夯實基礎、精細管理、激活團隊，即使在存量市場中，老店也能煥發新生，實現可持續增長。

回看樓煥標的經營之路，也為行業留下一條有價值的啟示：在不確定的時代，把確定的事做到極致，本身就是最強大的護城河。