200億目標提前達成！于東來提出增長要“控速”，胖東來為何又“剎不住”？

當別人都在努力實現目標時，胖東來創始人于東來為什么提出2025年銷售額“控制在200億以內”的目標？又為什么胖東來在11月8日銷售額就突破200.35億，提前近2個月超額完成目標？

1、于東來認為銷售額上升太快，員工就需加班、承受更大壓力，這有悖于讓員工幸福的價值觀；但其高薪酬、高關懷的管理模式，反而激發了胖東來員工的自驅力與敬業度，形成優質服務與消費者好感的正向循環，最終企業超額實現了目標。

2、于東來認為盲目擴張會偏離本質，致力于做“學校式企業”供行業參考，而非追求規模；然而其“區域深耕，提升單店價值密度”的模式非常成功，導致門店單位產出極高，許昌時代廣場店單店年營業額超過51億。

3、于東來控制規模是為了確保高質價比（不是低價）、極致選品和卓越體驗的基因不變形；但胖東來極致的商品力（如DL自有品牌）和超出預期的服務體驗，吸引了遠超區域范圍的客流，形成了現象級口碑。

4、當一家企業將顧客體驗和員工幸福置于利潤之上，并以此為基石打造出極致的商品力時，消費者旺盛的需求和“用腳投票”就成了推動其增長的最強動力，甚至超過了創始人主動控制的意愿。

5、信任變現：在食品安全和商業誠信普遍受關注的當下，消費者對胖東來的信任感極高，導致其轉化率和客單價遠超同行。

6、這也反映出于東來的經營哲學適用于當下的服務業：高利潤分享 → 吸引并留住高素質員工 → 員工提供極致服務并維護嚴苛商品標準 → 創造卓越顧客體驗和高利潤商品 → 為企業帶來健康豐厚的利潤 → 支撐下一輪的高利潤分享。

7、當然，這背后還有極其復雜的落地執行，包括：

感動客戶的100多項服務細節，以及如何確保員工能執行到位？

商品策略：如何嚴控供應鏈、還要保證高質價比，自有品牌與高利潤、高薪酬的關聯；

員工激勵與利潤分享制度：高激勵同時，還得培養員工的經營思維，年度目標與客戶體驗如何更好分解到每個員工能理解和貫徹的具體事情上？

我們也是多次去胖東來實體走訪、加上導師的詳細拆解，以及回來后自己反復琢磨和學習，才有更多的理解。

如果您也對胖東來感興趣，歡迎和我們一起學習。