永輝前副總彭華生的創業項目：小優生鮮首店開業

12月19日，永輝前副總裁、第二事業群總經理彭華生的創業項目——小優生鮮首店于北京大興新辰天地購物中心B1層開業，從《商業觀察家》的現場探訪來看，小優生鮮似乎在對標永輝，對標永輝的“胖改”，力圖比永輝調改店要更好。

其團隊主體成員也來自永輝，商品、采購渠道、運營，以及門店形態，與永輝有許多相似，從其的門店，能看到很多永輝的影子，甚至能看到一些“傳統手法”與傳統賣場轉型的慣性思維。

采購層面，小優生鮮當下跟永輝一樣，也力圖走無后臺費用路線。這意味著小優生鮮能實現商品上下架、汰換的快速調整，進而，讓商品緊跟市場潮流與變化。

小優生鮮定位做大眾民生超市，營業時間8點-22點。

一

店型商圈

小優生鮮首店營業面積3700平米左右，加上后倉及辦公區，4000多平米，門店方正，通透性好，整體是要做一家食品中型超市。

不過，作為新玩家的新開店來講，小優生鮮首店3700平米的面積，相對比較大，當下，一些新玩家的新開店的面積體量，很多都在2000多平米左右了。2000多平米的店型面積現在被很多市場人士認為，即可以規模做3R（即熱、即食、即烹）品類，同時可以實現更高的效率化水平，包括坪效、人效，及成本控制。

商品層面，小優生鮮的生鮮、3R（即食、即熱、即烹）區所占門店面積目測超過50%，標品則仍還有過千平米左右的面積分布。

其中，小優生鮮的非食百貨品類相比傳統大賣場、賣場雖有精選，但依然保留了一大塊區域面積與SKU，這一點，小優生鮮與永輝等傳統商超的調改店有類似。一般來講，傳統超市調改店的百貨品類選品方向，當下主要基于兩個維度：顏值與功效。

小優生鮮的非食區面積體量比較大。

但小優生鮮與一些新超市品牌相比，比如鮮風生活，還包括剛開出線下首店的小象超市，這些新品牌超市的非食百貨區經營面積與SKU，已經很小了，占比10%左右，差不多快要成為“全食品”超市了。

小優生鮮目前還沒怎么做自有品牌。

商圈部分，小優生鮮首店根據商圈在做市場定位，其首店所處商圈，周邊雖有一部分年輕消費群，但中老年客群所占比重相對比較大。

而現在的新超市品牌，以及傳統超市的調改店，最大的一個特征就是在做年輕化，要切相對年輕的客群。

小優生鮮首店也升級了超市賣場形象，做了一定的裝修投入，看起來，小優生鮮也想切年輕客群——年輕人市場代表著增量市場。

但如果小優生鮮是想做年輕客群，迅速在年輕人增量市場中“打響”品牌的話，其的首店選址就可能有一些問題。

二

商品與運營

具體來看商品，小優生鮮的生鮮品對中老年消費者更友好，無論是蔬菜、水果、肉類、冷鮮水產、米面干貨，小優生鮮在提供預包裝標品化商品的同時，也供應了大量散賣稱重品項，進而可以讓消費者現場觸碰與挑揀，滿足了中老年顧客現場挑選、散稱購買的固有消費習慣。

有市場人士告訴《商業觀察家》，彭華生在永輝時期，很有獨立見解，當永輝要年輕化轉型，做大量年輕化創新嘗試與試錯時，彭華生曾提出，超市的核心顧客是誰？超市應該深度服務好它的核心客群。

蔬菜區。

水果區。

水產區。

整體來說，小優生鮮的生鮮品，于開業期的很多品項，價格也比較親民。看起來，它在對標當下的“調改店”，即：做品質的同時，價格可接受，改變過往“調改店”、“胖改店”商品售價比較貴的印象。小優生鮮要做民生超市。

小優生鮮也有條件做這件事，因為它是新創品牌，比較靈活，沒歷史包袱，一些品的采購價反而還更便宜。

豬肉散賣區。

黑豬賣壹號土豬。

牛羊散賣區。

禽類散賣區。

凍品區。

3R（即食、即熱、即烹）部分，小優生鮮做了一個現烤烘焙區、一條烤炸“海岸線”柜組、一個熟食環島，以及一個壽司輕食柜臺。小優生鮮沒有做堂食休閑區。

小優生鮮的3R區，整體給《商業觀察家》的感覺是，“規模效應”相對不明顯，相比當下的一些“調改店”與新超市品牌店，3R區在面積體量上，少了一個“環島”；輕食供給相對更少；現制熱食及加工項也相對少一點，包括一些現制互動項、表演項，比如現煎牛排、烤煮、糖水、現制茶飲、現制炒貨、堂食互動區等等，能帶來一些熱氣騰騰煙火氣氛圍感的現制互動項、表演項，小優生鮮的“規模效應”相對可能有所不足。

同時，小優生鮮的3R區可能也相對缺乏一些大單品、大爆品，比如，在北京市場，之前物美開發出了一個大單品——現制“肉蛋堡”，非常受歡迎，是整個3R區銷售TOP1的商品，一些店這個品一天都能賣1萬塊。后續，在小象超市開出的北京線下首店，我們也看到它復制了這款大單品，同樣非常地受歡迎。

烘焙區。

標品方面，小優生鮮經營了比較大比較多的SKU與面積，目測看，兩者占比門店比可能都超過了30%。

小優生鮮的標品經營有側重點，一些當下還沒有優勢的品類，小優生鮮做了取舍，比如部分嬰兒奶粉，一些符合定位的品項，則力圖做強，比如米面糧油等，小優生鮮當下的重點是突出民生。

自有品牌一塊，小優生鮮目前還沒規模“啟動”，在其的門店，還看不到多少自有品牌商品。

做自有品牌需要一定的銷售規模，及消費者對超市品牌有一定認知與接受度。而作為新創超市品牌，小優生鮮當下還處在“打品牌”的階段。

日配、食品、百貨非食等標品區，當下都還看不到多少小優生鮮的自有品牌。

運營層面，小優生鮮首店開業期沒做什么“推流”，這塊的投入相對較少。

酒品區。

小優生鮮的策略可能是：快速調整、快速迭代。

作為新創超市品牌，它不可能像成體量、成規模的玩家那樣，有足夠大的倉店網點所沉淀出的數據，來“輔助”決策，只能走基于直覺驗證，然后，快速調整、快速迭代、快速反應的路線。

所以，小優生鮮的采購走無后臺費用的路線，這讓它可以緊跟市場，做快速調整。

收銀區。

商業觀察家

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