35%虧損、75%商品同質化，閃電倉正在掉進同一個坑

作者：丁正洪

未來即時零售的競爭不再是速度與規模的比拼，而是能否在時間、空間與用戶分層中識別需求、組織供給、定義場景的能力革命。

我在互聯網行業做了18年，其中將近7年，都在美團體系內和即時零售打交道。

從更早的美團買菜（現小象超市）開始，我帶著團隊在上海從0起步，一百單、一百單的，把模型跑通，再復制到北京密集開倉；2014年離開美團之前的最后一份工作，是在美團閃購的新供給業務，也就是今天我們所稱的即時零售閃電倉。

在從事優選業務時，整個社會都將美團優選視為理想的增長模型或供給類型，我就察覺到其中存在重大問題：供應鏈鏈路過長，從田間地頭，再到經紀人、再到加工車間、中心倉、網格站，再到團長，最終抵達用戶手中，再加上補貼，扭曲了真實的供給與需求，導致了一系列問題。

因此，我很快把精力轉向當時仍處在驗證階段的閃電倉，全國僅有幾百個倉，我深度參與了閃電倉1.0時代的建設，基于對過去的理解，今天和大家討論“供給革命”。

行業現狀：

宏觀增長背后的微觀困境

從宏觀來看，即時零售增長迅猛，年復合增長率超過40%，今年行業規模預計突破萬億，然而，宏觀的增長掩蓋不了微觀的“死亡”。

根據多項抽樣調查與溝通，超過35%的閃電倉目前處于虧損狀態。再看貨盤結構，60%以上的商品高度重合，大量倉的商品結構高度同質化。

更關鍵的是，行業毛利持續下滑。我剛開始負責閃電倉增長的時候，單均毛利還能做到11-12元，后來降到9元、7元，今年很多倉已經只有4-5元。如果照這個趨勢走下去，明年可能只剩1-2元。

所以我想先給大家潑一盆冷水：宏觀在增長，但微觀正在失血，這是一個必須正視的現實。

為什么一定要看清現狀？在我的邏輯里，定義問題的方式是：問題=目標—現狀。中間的差距就是我們所要解決的。例如，我們今天如何讓單均毛利從4、5元重新回到7元、9元乃至12元？

在一段供需關系里，更稀缺的一方，才是你應該投入精力和資源的一方。

過去即時零售行業主要由需求驅動，不斷追求更快交付、更多同質化商品，導致供給膨脹與重疊。而現在，行業正轉向供給驅動：通過數據洞察，創造結構性的稀缺能力，激發新需求，形成新供給。

也就是說，走到今天，即時零售真正稀缺的，已經不是需求，而是能夠持續創造價值的供給。

知道了原因，就能找到解法。今天主要分享三個方向的解決思路：

第一，為何宏觀的“供大于求”會掩蓋微觀的“供不應求”？我們正從1.0、2.0走向怎樣的即時零售3.0時代？ 第二，為何供給密度越高，貨盤反而越相似？真正的稀缺性究竟藏在哪里？ 第三，品牌與終端該如何抓住這次供給革命的機會，重構價值鏈？

從1.0到3.0時代：

從「填補空白」到「跨越周期」

首先，看供需錯配的1.0時代。

線下零售如大潤發、沃爾瑪等在商品能力、采購體系方面，遠強于早期的互聯網公司。為什么每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市、小象超市等前置倉模式增長率能這么高？

本質上，它們解決了兩個關鍵問題：一是30分鐘活鮮到家，二是生鮮品類的標品化。

當用戶隨時需要活魚活蝦時，線下給不了答案，而即時零售能給，這本身就是一種稀缺能力。

閃電倉的成功邏輯類似：我們把百貨類商品拆解為33個一級類目，二級、三級類目從最初的700多個擴展到現在的1300個，未來可能達到2000個。通過覆蓋用戶多樣化的場景需求，構建了另一種稀缺能力。這就是1.0時代。

其次，進入2.0時代。

美團等平臺通過資源匹配放大了這個能力，供給被快速復制上線，結果就陷入了供給通貨膨脹：數萬個倉的核心SKU重疊度高達85%，大家搬運相似的商品，你買9.9元，我就買8.8元。

在這個周期里，一些品牌未能跨越，逐漸消失；而跨越周期的品牌做對了一件事：擴庫容與擴品類。

比如小象超市快速推進“小倉換大倉”，在兩三年內從300-400平擴展到800-1000平，借鑒閃電倉邏輯擴大百貨品類，從而存活下來。

現在，我們正走向3.0時代。

這一階段的關鍵是持續創造稀缺價值。

即時零售的門檻并不算高，一旦競爭過度，結果就是大量倉庫虧損。很多小白簡單抓數據、從1688或者經銷商那里拼一盤貨，最后發現大家都在互相抄，形成“供給抄襲-價格戰-利潤歸零”的死亡螺旋。

即使現在用戶分層方法已經應用，供需錯配依然嚴峻。比如住別墅的用戶搜“枕頭”，推的全是9.9元的酒店同款。這顯然不合理，流量的利用效率變低了，平臺也不認可。

那么，稀缺性到底藏在哪里？

我從三個維度分析：時間、空間和人群。

時間維度：時間在供給類型上是有潮汐效應的。

最典型的就是滴滴打車，舉個例子，北京望京的晚上下班打車，21:29就有大把的車，21:30一過，打車要等半個小時之多，這就是潮汐效應，因為所有的需求都來了，承接不住。

即時零售也一樣。下午三點，你會看到很多騎手閑著，寫字樓里的人都在忙著工作，沒有人點單；但到了夜間，供給和運力都會變得緊張。

空間維度：宏觀過剩掩蓋微觀的空白。

例如在某縣城深夜，卸妝水的需求可能是白天的兩三倍，但供給倉可能只有兩三個；反之，若在縣城過度開店，用戶滲透跟不上倉點密度，訂單瞬間就下滑，所以我們要識別到這些狀況，在不同維度上做不同的商品呈現和迭代。

更典型的是，同一個品牌，在省城的SKU可能是縣城的1.8倍，但某些具體品類，在縣城的需求反而是省城的2.3倍。所以，這不是需求不足，而是供給沒放對地方。

人群維度：標準化供給，很難滿足細分需求。

如果將肯德基全部搬到線上，產品同質化，最后只能卷價格；但若引入一家特色鹵味品牌，用戶是愿意為稀缺性支付溢價的。

所以在選品時，既要滿足場景橫向需求，也要覆蓋不同價格帶（25%、50%、75%分位），同時明確競爭策略：哪些品類必須戰勝對手，哪些可以共存，哪些主動放棄。這就是“三象限選品邏輯”。

1.0時代如同在空白地圖上插旗占位；2.0時代通過貨盤擴張開疆拓土；而3.0時代必須基于時間、空間和用戶分層進行洞察，創造新需求，去跨越周期。

可行性路徑：

成為“需求的翻譯官”

既然同質化是死路一條，那么出路何在？

先看一下以前的舊公式：供給密度（加密開倉）×品類廣度（大貨盤）×履約速度=訂單量。

但顯然現在已暴露出問題：爆款被快速抄襲，價格戰導致利潤歸零。

新公式是：結構性稀缺×場景定義能力×資金效率（高周轉）=利潤。

以我參與創辦的山姆森為例，我們的戰略包括：在大貨盤基礎上，識別不同商圈的用戶需求變化曲線，比如在文具、辦公、服飾鞋帽、美妝、百貨、數碼等類目中識別需求；

在這個基礎下，做垂類倉。比如文具辦公類別，在閃電倉的綜合貨盤里面大概是2-300個品，我把它擴展至3000個SKU，覆蓋延伸場景，就能在該商圈形成壓倒性差異化優勢。

現在，線上和線下不再是割裂的。通過社區店的前店后倉模式，用戶可以在線下購買到線上的網紅品和應急品。

因此，供給革命不在于加多少商品，而在于“如何增加”。閃電倉的未來不是更快搬運更多商品，而是成為需求的翻譯官，具備兩大特征：

第一，將場景化需求翻譯為品牌方可執行的生產指令。與品牌在具體場景下深度合作，而非簡單供貨關系。

第二，充當供給的路由器，連接品牌的柔性產能與終端個性化需求，形成良性循環。

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未來屬于“價值創造者”

展望未來，能夠存活發展的閃電倉必將成為價值樞紐，具備三種能力：

1.需求感知能力：從數據中讀懂用戶的言外之意。特別提醒一點，我們不要再看排行榜了！銷量TOP500的商品早已被大型供應鏈用最低價卷掉。核心應該關注“搜索無結果”的需求，和訂單中的隱藏關聯。每個訂單都是用戶用人民幣投票，我們要看懂并響應。

2. 供給組織能力：快速對接品牌的柔性產能，支持其在新類目或新區域試點。

3. 場景定義能力：將標準商品組合為場景化解決方案。

最后給大家三個行動建議：

1. 放棄看排行榜。 2. 在3.0時代，與其更好，不如不同。 3. 小步快跑，驗證閉環：以最小成本跑通模型，快速復制。

我們用了5年的時間證明：30分鐘配送不是護城河，規模也不是，補貼更不是。

應急性、便利性需求已被充分滿足，用戶不再為30分鐘配送感到驚喜；而真正的需求，遠未被明確定義。行業的機會不在于需求空間，而是供給的不滿足——存在于特定場景、時間、空間與人群之中。

供給革命不是選擇題，而是生死題。真正的護城河，是在復雜的時空環境中識別并創造“結構性供給”的能力。這道題答不好，就跟行業拜拜了。

1.0時代讓我們跑得更快，3.0時代要求我們跑得更遠。

但請記住：誰能讀懂凌晨兩點的卸妝需求？誰能滿足縣城宴席的應急采購？誰能定義獨居青年的周末餐桌？誰就能在即時零售的深水區中，找到屬于自己的下一個黃金十年。

2026年3月16-18日，我們將在成都舉辦《CFC第二屆即時零售供給高峰論壇暨即時零售倉店商品對接會》。關心即時零售渠道的朋友，一定不要錯過！

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