快餐巨頭，又被曾經的“死對頭”買走了

作者：李冰之

來源：融中財經（ID：thecapital）

封面圖來源：小紅書@Wendy in Korea

肯德基，又雙叒叕被曾經的“老對手”買走了。

2025年12月22日，曾持股麥當勞中國28%股權的全球私募巨頭凱雷集團(Carlyle Group)，正式敲定凱雷亞洲合伙人對韓國肯德基的收購。這筆交易的具體金額雖未對外披露，但據韓媒報道，有知情人士表示，本次收購對價約為2000億韓元（約1.35億美元、9.72億元人民幣）。

這并非凱雷首次拿下肯德基——2024年7月，凱雷以8.35億美元（約58.5億元人民幣）的總價完成對日本肯德基超1200家門店的全資收購。

在全球通脹持續擠壓餐飲行業利潤空間、消費需求加速迭代升級的行業大背景下，2025年以來，肯德基、星巴克、哈根達斯、漢堡王等頭部跨國餐飲品牌的區域業務頻頻掛牌出售、易主換手。從亞洲到歐美，這類資本運作接連落地，已成當下餐飲行業的核心趨勢。

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韓國肯德基，

三年內估值漲了186%

韓國肯德基，這家1984年在首爾開出首店的快餐品牌，自2017年起的特許經營方是韓國KG集團，而它最近三年內經歷了兩次轉手。

2023年初，韓國本土投資機構Orchestra PE從KG集團手中，以約700億韓元的對價收購了肯德基韓國的全部業務；短短兩年后，Orchestra PE便敲定將其以約2000億韓元的價格轉售給全球私募巨頭凱雷集團。

兩次交易間隔不足三年，韓國肯德基的估值直接翻了近三倍、漲幅超186%。這不是“冤大頭”接盤，而是肯德基韓國從長期經營低迷、財務承壓的困境中，實現了業績回暖。

此前肯德基韓國曾深陷經營頹勢，不僅門店數從巔峰300余家縮減至200家，還一度陷入技術性資不抵債的困境，2020年營業利潤僅7.7億韓元(約400多萬元人民幣)。

而在業績觸底后，肯德基韓國實現了復蘇。據披露，其2024年全年營業利潤同比大增469%，達164億韓元（超8000萬元人民幣），創下歷史新高。

在Orchestra PE入主后，其通過注入資本紓解肯德基韓國的財務壓力，同時推動菜單本土化優化、外送渠道深耕等輕量運營調整，疊加品牌自身的經營改善，策略成效逐步顯現。

從市場規模來看，肯德基在韓國的門店體量本就不及老對手麥當勞。截至目前，肯德基韓國在全國布局超200家門店，門店數量較巔峰時期有所縮減，而麥當勞在韓門店數約400家，肯德基的門店規模約為麥當勞的一半。

這并非韓國消費者對西式快餐的接受度低——恰恰相反，韓國是全球人均炸雞門店密度最高的市場之一，本土炸雞連鎖品牌遍布大街小巷。肯德基想要在韓國市場站穩腳跟，既要直面麥當勞這類跨國快餐巨頭的競爭，還要與本土頭部炸雞品牌展開博弈。能在如此激烈的競爭格局中，從經營低谷中走出并實現營收創新高，印證了肯德基韓國經營能力的修復與品牌本身的韌性。

如今，韓國肯德基的控股權再度易主，這次的接盤方仍是凱雷集團。至此，凱雷同時拿下了日本肯德基與韓國肯德基的全部經營權。

2

賣了麥當勞，

凱雷轉身擁抱肯德基

凱雷集團此番敲定收購肯德基韓國業務，實則是其布局亞洲快餐賽道的一環。

2016年，麥當勞總部打包出售東北亞業務時，凱雷曾牽頭與韓國Maeil乳業組成財團競購麥當勞韓國業務。然而，最終因彼時麥當勞韓國連續多年虧損、2021年營運虧損達到278億韓元，疊加雙方價格未談攏，此次收購告吹。這次擦肩而過，為后續凱雷布局麥當勞中國和肯德基埋下了伏筆。

無緣韓國麥當勞后，凱雷將目光投向了更大的市場。2017年，凱雷聯手中信資本斥資20.8億美元，拿下麥當勞中國及香港業務，其中中信持股52%，凱雷持股28%，麥當勞全球僅保留20%股權，凱雷與中信共同主導麥當勞中國的本土化運營。

在中信和凱雷的賦能下，麥當勞中國迎來高速擴張期，2017至2023年，門店數量從約2500家翻倍至超6000家，中國也一躍成為麥當勞全球第二大市場。

資本的本質終歸是擇機退出，這場投資也迎來了完美收官。2023年11月，凱雷宣布將持有的麥當勞中國28%全部股權出售給麥當勞總部，交易于2024年1月完成正式交割，麥當勞全球持股比例由此從20%增至48%。

此次退出被業界評為凱雷極具成功的一筆投資：六年時間里，凱雷助力麥當勞中國完成數字化轉型與版圖擴張，最終套現約18億美元，實現了6.7倍的投資回報。

事實上，在籌備退出麥當勞中國的階段，凱雷已悄然調轉投資方向，將目光精準鎖定在百勝集團（Yum! Brands）旗下的肯德基陣營，開啟了全新的快餐賽道布局。

凱雷的亞洲餐飲布局步步為營、節奏清晰。2021年，凱雷率先斥資約8000億韓元（約43億元人民幣）從Anchor手中收購韓國本土頭部咖啡連鎖品牌A Twosome Place（途尚咖啡）的控股權，目前該品牌在韓擁有約1700家門店，穩居韓國咖啡市場核心梯隊。

2024年5月，凱雷再下一城，以8.35億美元（約58.5億元人民幣）的對價，從日本三菱商事手中全資收購肯德基日本公司并完成私有化退市，截至2025年，肯德基日本的門店數量已達1277家。

如今凱雷敲定以2000億韓元（約9.5億元人民幣）收購肯德基韓國全部股權，交易預計2026年上半年完成交割，至此凱雷正式將日本、韓國兩大東亞核心市場的肯德基收入囊中，兩大市場肯德基門店總數超1470家，構筑起其在亞洲快餐賽道的核心版圖。

在快餐核心賽道，凱雷始終緊盯大型跨國餐飲品牌，還曾接洽布局印度市場頭部的肯德基、必勝客特許經營商Sapphire Foods，盡管最終并未達成合作。

值得一提的是，凱雷在今年入局星巴克中國的股權競購并走到最后一輪，足見其對亞洲餐飲核心資產的布局野心。

在本土餐飲與細分賽道，凱雷的布局同樣多元。除了控股韓國途尚咖啡，還收購過日本居酒屋連鎖Chimney公司75%的股權，2023年還拿下了中國臺灣頭部回轉壽司品牌爭鮮26%的股權，與創始家族達成聯合控股，也曾布局中國本土火鍋品牌小肥羊等標的。

凱雷的餐飲投資邏輯，從始至終都清晰且統一，更是經過市場驗證的成熟范式——瞄準全球頭部連鎖餐飲品牌的區域核心業務，通過全資收購或合資的方式拿下控股權，憑借自身雄厚的資本實力與成熟的運營賦能能力，幫助標的優化經營、提升業績、做大估值，再擇機通過股權退出實現高額收益。

這家管理資產規模約4740億美元的全球頂級私募巨頭的野心從來都不是做單一品牌的財務投資者，而是立志成為跨國餐飲資產的整合者與價值賦能者。

如今手握肯德基日韓兩大核心業務，凱雷已然成為亞洲餐飲賽道里不可忽視的資本玩家。而從咖啡到壽司、從火鍋到快餐，凱雷在餐飲領域的多元布局從未停歇，這場圍繞全球餐飲核心資產的布局，顯然還遠未到終點。

3

跨國連鎖餐飲頻頻被賣

近兩年，全球消費服務業正迎來一輪產業重構，連鎖餐飲賽道的變局尤為鮮明。

多家國際知名餐飲巨頭密集出現股權轉讓、品牌易主與業務重組的動作，而這一輪調整的核心特征高度統一——外資品牌逐步放權，資本接盤成為主流。

一向以中國市場直營模式著稱的星巴克，今年也邁出了放權的關鍵一步。2025年11月4日，星巴克官宣與中國博裕資本成立合資公司，博裕資本將持有合資公司至多60%的股權，星巴克僅保留40%股權并退居品牌授權方。這筆交易估值采用無負債無現金口徑約40億美元，星巴克由此放棄在華控股權，引入本土資本作為大股東。

星巴克的放權是內外壓力下的必然選擇。一方面，星巴克中國近年的增長動能放緩，財年營收增速降至個位數，增長瓶頸愈發明顯；另一方面，本土咖啡品牌的競爭攻勢猛烈，瑞幸、蜜雪冰城等本土玩家持續攻城略地，倒逼星巴克的客單價一路下滑，2024年度星巴克全年收入僅增長0.56%，凈利潤下滑8.8%。

為守住客流，堅持高端“第三空間”定位的星巴克不得不加入價格戰，這種妥協也讓其盈利優勢不斷被蠶食。而博裕資本作為蜜雪冰城等本土消費品牌的核心投資方，深諳中國消費市場的運營邏輯，星巴克正是看中了這一點。

此番股權變更后，星巴克計劃借力本土資本加速下沉市場布局，將現有的8000多家門店拓展至2萬家，同時還能通過股權轉讓一次性回籠約24億美元資金，緩解其在北美市場轉型的財務壓力。星巴克的這場股權調整，是巨頭的“大象轉身”，既是面對市場競爭的無奈之舉，也是審時度勢的戰略取舍。

無獨有偶，就在星巴克敲定交易的同一周，另一大國際快餐巨頭也完成了在華業務的資本更迭。

2025年11月10日，漢堡王中國官宣與CPE源峰達成合作協議，后者斥資3.5億美元（約25億元人民幣）拿下漢堡王中國約83%的控股權，其母公司RBI僅保留17%的股權，漢堡王中國就此正式“賣身”本土PE機構。

漢堡王的此番易主，根源在于其在華長期的經營頹勢與水土不服。數據顯示，漢堡王中國的門店數量在2023年達到1587家的峰值后持續收縮，目前僅剩約1250家，兩年內凈關店超250家；業績層面同樣慘淡，其系統銷售額從2023年的8.04億美元降至2024年的6.68億美元，2025年前三季度進一步縮水至4.81億美元，單店年均銷售額僅40萬美元，在漢堡王全球主要市場中排名墊底。

反觀漢堡王在韓國的單店年銷售額約120萬美元，法國市場更是高達380萬美元，懸殊的差距印證了其本土化運營的失敗。2025年，漢堡王中國關店超百家，大量加盟商陷入虧損泥潭。

在此背景下，RBI選擇將中國業務交由本土資本打理，CPE源峰接盤后計劃通過注資擴張、品牌重塑重振漢堡王。

這一選擇也契合了外資快餐巨頭在華的發展常態：2017年起麥當勞中國便由中信資本牽頭控股，麥當勞總部僅持有次要股份；肯德基與必勝客的中國業務，則由百勝中國獨立運營并完成本土上市。

“西方品牌+中國資本”的組合模式，已然成為外資餐飲品牌深耕中國市場的行業標配。

不止在中國，這場餐飲品牌易主收縮的浪潮正蔓延至亞洲、席卷全球，多國市場的國際連鎖品牌均在近年開展戰略收縮、股權更迭乃至業務剝離。

與肯德基同為百勝集團旗下核心品牌的必勝客，2023至2025年持續被納入集團戰略評估范圍，百勝集團2025年11月更官宣啟動必勝客全面戰略評估，不排除出售該業務的可能性，背后核心原因是必勝客在歐美市場的持續衰退。

2020年，必勝客美國最大特許經營商NPC申請破產，關停300家門店并出售剩余927家門店；2025年10月，英國必勝客特許運營商DC London Pie再度進入破產管理程序，直接關閉68家堂食門店及11個外賣點，成為必勝客今年最受關注的破產重組事件。

即便必勝客中國門店數已突破4000家且持續增長，也依托下沉市場的小型店模式輕裝上陣，其傳統正餐業態仍在全球多數市場持續縮減戰線。

可口可樂在2019年斥資39億英鎊收購的Costa，也在2025年傳出擬整體出售的消息。這個曾與星巴克正面抗衡的國際咖啡品牌，在星巴克的品牌壁壘與瑞幸等本土咖啡的性價比圍剿下增長乏力，最終淪為可口可樂計劃剝離的非核心資產。

曾憑借高端定位風靡中國市場的哈根達斯，其母公司美國通用磨坊也在2025年擬出售中國內地的門店業務，選擇退出自營模式轉而交由代理運營，背后仍是品牌增長乏力、市場份額被本土冰淇淋品牌持續蠶食的現實。

值得關注的是，外資品牌的戰略調整不只局限于餐飲賽道。法國運動零售商迪卡儂也籌劃轉讓中國區30%的股權。外資消費品牌在華的業務重構，不是單一賽道的調整，而是席卷整個消費服務業的行業浪潮。

4

結語

本土品牌后來者居上并非偶然，而是源于成本、渠道與商業模式的三重創新：低價小店的業態布局降低了運營成本，社區下沉的渠道策略觸達了更廣泛的消費群體，供應鏈自產的模式則牢牢把控了成本定價權，這些優勢疊加，讓本土品牌擁有無可比擬的價格競爭力。

在快餐領域，肯德基中國門店已超1.2萬家、麥當勞約8000家，但本土快餐品牌華萊士的門店數量已近2萬家，塔斯汀門店數也有約1萬家；咖啡賽道的格局更為鮮明，本土咖啡連鎖瑞幸的門店超2.6萬家，新秀庫迪咖啡也有1.8萬家門店，二者的規模均遠超星巴克中國的8000家。

面對這樣的市場變局，外資餐飲品牌賴以生存的品牌溢價與標準化運營模式逐漸失效，昔日的光環不斷褪去，它們唯有主動調整打法——或是出讓股權引入本土及頭部資本賦能經營，或是關停虧損門店、優化業態結構。這都是外資品牌為適配新的市場環境做出的自救之舉。

下一個站上資本談判桌的餐飲巨頭，又會是誰呢？

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