十年后，零跑要抵達一個什么樣的未來？

嚴選好車163的第 1329 次推送

站在新十年起跑線上，零跑擲地有聲地拋出下個十年目標。

“成為世界級車企，年銷400萬輛以上。”

從不被看好的“門外漢”，到2025年年銷量近60萬輛（海外交付6萬輛），并有望實現全年盈利。

零跑用穩居新勢力頭部、實現連續盈利的成績證明，造車沒有捷徑，只有長期主義的堅持與務實創新的積累。

誠如零跑掌舵人朱江明曾說：“不被看好的你，終將成為越來越好的你。”

過去十年，零跑九死一生。如今的零跑，一面回顧自己的來路，一面明確了未來十年的宏偉藍圖。

在會后的群訪環節，零跑也將“對下個十年的自我剖析”集中擺在臺前。

• 不再是“新勢力”，零跑將如何重新定位自己？
• 當價格上移，長期形成的品牌認知是否將被重塑？
• 在智能駕駛、AI 等技術浪潮中，如何避免情緒化投入，又不被時代甩在身后？
• 零跑，是否已為下一個十年的全球化擴張，搭建起足夠穩固的底座？

這亦是關乎十年后“零跑要抵達一個什么樣的未來”的一次終極拷問。

01 不再是“新勢力” ，零跑如何重新定位自己

“所謂新勢力，本質上是過去十年進入造車行業的一批新公司。”

朱江明在群訪中給出了一個“新勢力”的名字解釋。

在他看來，“新勢力”不會是長期標簽，更像是階段性身份：沒有歷史包袱、機制更靈活，但同樣經驗不足、試錯成本更高。

而已年銷60萬輛的零跑，需要更新身份了。朱江明認為，再以“新勢力”來定義零跑，容易掩蓋其真正重要的問題——規模、效率、盈利能力，以及在全球產業體系中的位置。

正是這樣的判斷，讓零跑將視角從“新能源賽道”拉到更大的全球汽車產業競爭結構中。

面向下個十年，朱江明反復提到一個數字，400萬輛。

“現在全球汽車的前十名，基本上都做到了400萬輛左右”，朱江明說。也因此，零跑為下一個十年設定的目標也是年銷400萬輛。

他給出了一個更宏觀的判斷，未來，如果有10家車企能做到年銷400萬輛以上，競爭終局應該類似目前的3C行業，中國汽車品牌或將占50%-60%份額。

02 好而不貴，零跑下個十年的造車方法論

如果說“告別新勢力”，解決的是零跑如何重新定位的問題。那么“好而不貴”，則是零跑造車一直堅持的底層方法論。

拆解開來，就是朱江明反復提及的三個核心關鍵詞：“全域自研、成本定價、以用戶為中心”。

本質上是一套從產品定義、技術路線到成本結構的系統性選擇，它決定了未來十年，零跑不做什么，也決定了零跑一定要做什么。

全域自研是零跑的立身之本。

可以說，零跑用十年證明了全域自研不是口號。

朱江明提到，十年前，零跑摒棄了傳統主機廠“定規格-驗收”的供應商模式，選擇從三電核心部件到智能座艙硬件，實現全流程自主研發與制造。

如今，零跑核心零部件自研占比已高達65%，以技術驅動實現降本，伴隨著規模化發展，包括平臺化、通用化，讓成本優勢愈發凸顯，成為零跑降本增效的關鍵。

而“成本定價”，是零跑的價值底色。

零跑的產品，是強化價值感。

“D系列雖是旗艦車型，但并不一定是豪華車的價格。”

曹力強調，零跑將堅守“成本定價”原則，將全域自研、平臺化帶來的成本優勢，全額讓利給消費者。

“D系列雖然是25-30萬的價格，但它的品質感和價值感，絕對可以沖擊50萬-100萬的車型。”

“好而不貴”的第三個方法論，是“以用戶為中心”。

在渠道和服務方面，零跑科技高級副總裁、COO（營銷服線）徐軍強調，零跑對“豪華”的定義，是回到用戶體驗本身。

“豪華是一種體驗，而不是一個標簽。”

圍繞 D 系列，零跑已經開始系統性重構用戶服務。

先是零跑對經銷商采取分級、分梯隊認證，只有達到標準的渠道，才能提供 D 系列相關服務。

另外，零跑圍繞用戶之旅全程打造MOT（關鍵時刻）觸點。同時，讓每個產品線負責人從產品規劃到研發、制造、交付、服務全程負責，確保用戶需求精準傳遞到每個環節。

03 不盲目跟風，只做能落地的投入

嚴謹與務實，一直是零跑的行事風格。

在零跑看來，真正的風險不是慢一點，而是在方向不清晰時盲目下注。

這體現在零跑對技術投入節奏的克制上。

如果一項投入，無法在可預期周期內提升效率、降低成本或改善用戶體驗，即便它再“前沿”，零跑也會選擇暫緩。

在 AI、自動駕駛、具身智能等概念不斷輪番成為熱點的背景下，零跑也始終保持一種偏工程師視角的判斷思維。

不過，在輔助駕駛領域，零跑已經大步趕上。其承諾，2026年會為所有車型升級智駕功能，并達到行業第一梯隊水平。

這種始終保持相對克制的節奏，讓零跑避免了無效投入與成本浪費。

04 算長期賬，零跑降低未來不確定性

“未來幾年不會一帆風順”，朱江明直言。

當一家車企把目標周期拉長到十年，真正需要面對的，往往不再是速度問題，而是不確定性本身。

零跑從多個層面，系統性地為下一個十年“規避風險”。

首先被反復強調的，是強化股權結構的穩定性。

零跑科技高級副總裁、財經與資本負責人李騰飛將一汽入股零跑視為一個標志性節點。

零跑與一汽的簽約，是央企首次入股新勢力車企，其意義遠超資本層面。

他將這份合作的價值總結為五點：國家層面的認可、品牌知名度的提升、雙方優勢互補、技術交流與零部件采購、穩定的股權架構支撐。

未來，雙方的合作將聚焦于插混和增程車型的動力總成領域，一汽的核心發動機產品，也將為零跑的產品矩陣提供助力。

降低不確定性的第二個舉措，是拓展合作方式的審慎。

與 Stellantis 的合作，則是零跑 “借船出海” 的典范。

依托 Stellantis 覆蓋全球的供應鏈、金融和網絡體系，零跑在海外市場的擴張速度遠超預期 —— 目前已覆蓋35個國家，布局700多家門店，成為2025年新勢力海外銷量冠軍。

這種合作方式，本質上是一種風險分攤機制。通過共享渠道、制造和供應鏈資源，避免在海外市場重復投入基礎設施，顯著降低試錯成本。

值得一提的是，所有的合作都有一個共同的前提：保證創始團隊的實控權，清晰地劃定零跑在合作中的底線。

降低不確定性的第三個點，是進行供應鏈與成本體系的長期約束。

零跑堅持與供應商保持60天以內賬期，這在當前行業環境中并不常見。

在零跑科技副總裁舒春成看來，供應鏈關系的穩定，本身就是一種確定性。強調長期互信、薄利多銷的合作邏輯，使零跑在產能波動和成本變化時，擁有更強的抗壓能力。

最后一層確定性，則來自組織與文化本身。在十周年節點，零跑選擇讓幾乎所有核心高管集體亮相，釋放出一個清晰信號：零跑正在從高度依賴創始人判斷的創業公司，轉向以體系能力為核心的組織型企業。

只有當團隊文化本身具備穩定性，企業在面對規模擴張和外部變化時，才不容易失速。

結語：以終為始的長期主義

告別“新勢力”，意味著零跑進入了一個更難、也更真實的階段。

朱江明在內部信中稱，“現在我們也剛過溫飽線，遠遠沒到慶功的時候。”

他多次提到，“未來的新能源汽車賽道，不可能一帆風順。”

也因此，零跑選擇把不確定性一項項拆解，通過股權結構、合作方式、技術節奏、供應鏈關系和組織文化等，逐步將風險壓縮在可控范圍內。

這或許也是零跑告別“新勢力”后，必須要學會的一課。以終為始，按照世界級車企的嚴苛標準要求自己。

如此一來，下個十年，零跑的路或許依然不是最喧鬧的那一條，但一定是越走越寬的那一條。