美團閃電倉初創老兵自述：我親歷的即時零售戰爭

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本文是《即時零售傳》第186集

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本文是采訪投稿文章，加zcyshowzcy投稿或拉入即時零售群。

“一個開倉指標，在2022年能賣到20萬。”

當老陳（應受訪者要求化名）在飯桌上輕描淡寫地提起這個細節時，我正夾菜的筷子停在了半空。

美團閃電倉項目剛剛成立，誰也沒想到，這個起初連名字都叫不統一（有人叫前置倉，有人叫閃電倉）的業務，會在日后掀起即時零售領域如此大的波瀾，甚至催生出一個讓指標都變得奇貨可熱的“江湖”。

今天，我們有幸與這位從項目誕生之初便身處其中的“老兵”聊了聊。

他曾是美團閃電倉早期成員，經歷了閃電倉發展的全過程，直至上個月離開美團。

他的視角，或許能為我們撥開迷霧，看清這場關于“30分鐘萬物到家”戰爭的過去、現在與未來。

一、入局：親歷草莽時代

我的故事始于2021年，美團閃電倉項目成立之初我就加入了，那時，行業還處在一個非常初期的階段。

其實在美團之前，京東早在2020年就開始嘗試類似模式，但一直沒大力推廣。美團在2021-2022年間，更像是在默默蓄力，一邊培養騎手網絡，一邊觀察市場。

轉折點發生在2022年，我們看到數據有了驚人的增長——點擊率和GMV都在快速攀升。公司意識到，這是一個不能錯過的增量市場，于是開始全國性推廣，并正式命名為“閃電倉”。

那真是一個“野蠻生長”的時期。開倉指標成了稀缺資源，一個指標被炒到20萬，依然有人接盤。

大家的邏輯很簡單：堆SKU（商品品類）。你店里有3000個品，我有5000個，我就比你強。選品？不用太糾結，把貨架塞滿就行。

頭部品牌像“萬輝”就是那個時代的代表，憑借強大的運營和快速復制能力迅速崛起，巔峰時坐擁兩三百家閃電倉。

二、演進：從“內卷”到“外爭”，生態格局劇變

好景不長。很快，行業就從藍海進入了第一個內卷階段——卷SKU卷到了天花板。你家可樂賣1分錢，我家紅牛也賣1分錢，快消品的價格戰打得如火如荼，但毛利被無限攤薄。

聰明的玩家開始尋找新出路，方向有兩個：一是轉向百貨品類。一根數據線、一個插線板，這里面有更大的品牌和毛利操作空間。二是探索區域化、個性化運營，做深做透一個區域的需求。

也就在這個階段（約2023年底至2024年），外部競爭環境發生了根本性變化。京東和餓了么，開始全力切入這個市場。

京東挖走了美團閃電倉運營中臺的核心人員，推出了“秒送倉”，直接對標美團閃電倉，用可觀的補貼和利潤空間，吸引商家“多平臺入駐”。

餓了么則依托整個阿里生態，特別是淘寶的百貨供應鏈基因，悄無聲息地發力。它給商家帶來的想象空間是：這里不僅能賣快消品，還能賣更高客單價、更高毛利的百貨商品。

美團并非沒有應對。為了鞏固獨家供給，強化控制力，美團在后期重點推動了品牌化和“松鼠便利”這樣的自有品牌體系。

但在推進過程中，一些決策（比如要求與頭部品牌重名的小店改名）在客觀上，讓一部分中小商家感到不適。恰逢此時，外部平臺給出了更具誘惑力的補貼和更寬松的政策，部分商家的“多平臺運營”就成了自然而然的選擇。

從2024年年中開始，閃電倉生態的一個共識逐漸形成：純粹的“獨家倉”模式很難維系，多平臺運營成為主流生存策略。

無論是頭部的連鎖品牌，還是中小型倉，都在美團、餓了么，甚至京東上同時布局，將同一個倉的供給能力在不同的流量池里變現。

這標志著閃電倉早期“跑馬圈地”時代的結束，進入了更為復雜的“平臺競合”與“精耕細作”并存的新階段。

三、展望：未來趨勢與給從業者的幾句真心話

經歷了這幾年的跌宕起伏，再看這個行業的未來，我覺得有幾個趨勢已經很明顯：

1、分化加劇，模式創新：大量中小品牌將維持在多平臺盈虧平衡的狀態。而頭部品牌（如小柴購、惠宜選等）的競爭，早已超越了單純開店，它們正紛紛向上游延伸，轉型做貼牌、深耕供應鏈。

比如有些品牌已經開始垂直做酒水品類，或者成為區域性供應鏈服務商，為其他小倉供貨。未來的頭部玩家，很可能是“供應鏈+零售+品牌”的綜合體。

2、定位區隔，客群分流：平臺的基因決定了商家的玩法。美團作為聚合平臺，核心仍是快消、食品，用戶追求極致的“快”和便利。

餓了么（淘天集團）則可能更偏向利用高頻外賣帶動低頻百貨，客單價和毛利空間或許更大。

京東的挑戰在于，如何不讓其高品質用戶因平臺引入參差不齊的即時零售商品而流失。未來，商家需要根據自身貨盤優勢，選擇主戰場。

3、下沉市場與心智占領：在一二線城市戰局已定的情況下，像惠宜選這樣聚焦下沉市場的品牌顯示出獨特的生命力。它們提前在更低線城鎮布局，占領用戶“即時零售”的心智，雖然單倉模型可能不同，但市場廣闊，且競爭相對緩和。

給仍在行業內奮斗的朋友幾點建議：

1、別再迷信“堆SKU”和盲目擴張。那個時代過去了。精細化運營、讀懂本地化需求，比你有多少個SKU重要十倍。

2、慎重評估多平臺策略。這不是簡單的“1+1=2”，需要考慮不同平臺的運營成本、補貼政策和流量特性。算清自己的賬，找到平衡點。

3、思考自己的“護城河”。無論是區域性的密度優勢，還是某幾個細分品類（如酒水、母嬰）的供應鏈深度，抑或是極致的社區化服務，你必須有一個讓平臺和用戶離不開你的理由。

4、關注現金流，謹慎加盟。無論是加盟頭部品牌還是獨立經營，都要算清庫存、運營和流量成本。別被流水迷惑，凈利和現金流才是活下去的根本。

與老陳的對話結束時，已是深夜。從他那平靜的敘述里，我仿佛看到了一幅即時零售版的“清明上河圖”：有草莽英雄的崛起，有合縱連橫的博弈，有新舊模式的交替，也有無數中小商家在浪潮中奮力前行的身影。

閃電倉的故事，遠未結束。它只是中國零售業極致效率演進中的一個激烈章節。從“萬物店”到“萬物到家”，這場重構“人、貨、場”的戰爭，最終會塑造出怎樣的新格局？我們拭目以待。

但無論如何，那個靠一個指標就能賣20萬的瘋狂年代，已經永遠地留在了過去。未來的門票，屬于那些更理性、更專業、更堅韌的長期主義者。

本文是《即時零售傳》第186集，未來無人配送和智能倉結合即時零售，能把履單成本從7-15元降低到1-3元，即時零售現在還處于初級階段，未來很精彩。

《即時零售傳》作者張陳勇專注即時零售，大量輸入輸出即時零售信息觀點，希望更準確預估即時零售未來路徑，歡迎交流。

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