專訪PingPong聯合創始人盧帥：中企出海模式發生本質變化，數字化建設成第一步｜2025年度出海觀察

2024年，“不出海，就出局”的焦慮感彌漫。出海，成為不少國內企業向外尋求增量的現實選擇。2025年，面對國際經貿局勢跌宕起伏，在全球化市場的實踐中，中資企業并非一路坦途，對企業而言，出海已步入深水區。

近期，在全球支付平臺PingPong舉辦的“品牌出海CXO閉門私享會”上，美國泛大西洋資本集團副總裁李子晗認為，當前消費企業出海與以往核心邏輯不同，不再是微笑曲線底部的代工模式，而是疊加品牌、研發創新的高附加值模式。同時，在文化輸出上轉向融合中外文化并加以本地化改良。

李子晗認為，中國企業出海的另一個特點是不再依賴海外代理，而是派出具備強運營、高數字化能力的本土人才直接出海，來提升品牌競爭力。

但挑戰仍然存在。

新榮記CIO（首席信息官）何海波提到，出海企業在數字化和信息化布局上，最大挑戰來自數據的割裂。此外，不同國家的系統之間，打通成本較高，難以像國內統一大市場一樣，可以用一套系統管理，而時差問題還會導致數據的完整性和準確性問題。

在出海前，華萊士則提前考慮將信息化工作前置。華萊士CIO石少卿在分享中提到，華萊士在出海前期就確定要建立一套全球系統，再在中國建立全球化數據中心。通過一套系統支撐單個區域、多個國家，做好多語言、多時區適配和合規模塊對接工作。

“個人感覺，近年來中國企業出海輸出的東西不一樣了。最早可能是輸出商品，后面可能輸出科技、輸出服務，但我覺得近一兩年來，大家開始輸出模式了。這是一個非常本質的變化。”在接受《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪時，PingPong聯合創始人盧帥分享了他從跨境支付變化背后，洞察到的中國企業出海新變化。

盧帥 圖片來源：受訪者供圖

數字化建設成為中國企業出海第一步

NBD：過去一兩年，中國企業出海從早期的商品出海，進入到品牌出海、供應鏈出海等多形態出海模式，當然也面臨著諸多挑戰，在現階段，中國企業出海需要怎么樣的精細化運作？

盧帥：中資企業出海的多樣化，不僅體現在出海目的地上，更大的變化是體現在企業出海的模式上，輸出的東西不一樣了。最早可能是輸出商品，后面可能是輸出科技、輸出服務，最近一兩年，我發現大家開始輸出模式了。

比如前一代的出海企業，無論是中國的還是其他國家的，往往先派一個人到海外開店，之后逐步引入其他體系。但現在完全不同，以本土化布局的國內餐飲企業出海來說，第一步不是去開店，而是建設數據中心，先在海外布局自己的企業應用，完善企業在海外的數字化基礎設施。

NBD：可以理解為是一個更數字化的出海方式？

盧帥：是的，更加數字化，而且是一個降維打擊。因為企業出海是數字化的系統先行，它們將它視為整個商業模式的核心，數字化輸出的不僅是一套系統，還可以通過系統和海外客戶直接建立連接，更直抵C端。

NBD：跨境支付作為跨境貿易基礎設施中的一環，一方面基于B端跨境交易的需求推動，另一方面也有一些前置基礎設施布局的考量。從跨境支付來看跨境貿易，你覺得近年來呈現出怎樣的發展趨勢？

盧帥：過去10年，全球貿易非常快速地發生了一些變化。如果看10到15年前，全球貿易是這樣的結構：區域之內有很多的聯結，是一張網絡，區域和區域之間可能是通過一些大的主動脈來連通的。比如500家最大的貿易公司，它們的進口和出口實際上組成了不同區域之間最重要的貿易流。

但在過去的10~15年內，這個趨勢被迅速重新改寫。我覺得背后有兩個原因：第一，是因為網絡技術或移動互聯網快速發展，給予更多中小企業在創立之初，就能接入到全球生意網絡的能力。

所以我們能看到，之前全球貿易的參與者可能更多是一些大公司，但過去10~15年，更多初創公司也能夠做全球貿易。這些新的參與者越來越中小化，而且越來越靈活，參與全球貿易的門檻在不斷降低。

第二個變化，過去幾年全球地緣政治或政治形勢的變化，使得全球的貿易鏈條進一步加速重組。上述原因合力形成一個結果，就是全球貿易網絡從15年前的區域與區域之間（通過）主動脈連接的形式，變成由更多毛細血管連接的形式。

NBD：全球貿易方式的變化給你們帶來哪些影響？

盧帥：對我們而言，尤其是以貿易為主要背景的跨境支付來說，是一個挑戰，因為客戶群體發生了很大變化，新變化背后也衍生出越來越多的需求。而這些需求，傳統的金融機構難以響應和滿足。畢竟傳統金融機構改變的成本，比我們要高很多，所以這也給了我們市場新機遇。

NBD：近期，海關披露的前11個月出口數據，有兩個比較明顯的變化，一是出口結構變化，二是出口市場多元化。在跨境支付這個環節，也能反映出這種趨勢嗎？

盧帥：過去幾年，我們能看到整個貿易鏈條越來越多地開始向發展中國家遷移。越來越多發展中國家的中小企業開始加入到貿易全球化的鏈條中，跨境支付的主體也日趨多元化。

今年，我們拿下好幾個發展中國家的支付牌照，可能明年會更多。這不代表我們戰略重心的轉移，而是根據市場需求，加大多元市場覆蓋。因為跨境支付的業態，決定了我們布局的節點越多，產生的效用和效益會指數級增加。

01:55

危機并存，全球化仍是確定性的主線

NBD：但從行業角度來看，跨境支付企業在海外支付牌照的競爭上，似乎更加激烈了？

盧帥：對跨境支付業務本身來說，我覺得是“競”大于“爭”。在支付行業，大家其實都在織網，尤其在跨境支付領域，大家都在織自己的網，但實際上放在一起，大家織的是同一張全球貿易的網絡。由于這個網絡太大了，覆蓋的客戶太多了，需求也在不斷進化，需要的產品也在無窮無盡地迭代，沒有一家能把所有的事兒做完。

NBD：今年PingPong設立了三大區域中心，分別是大中華區、歐美和APAC。服務國內出海客戶和海外客戶有哪些差異？

盧帥：對全球化的客戶，服務上可能總體遵循同樣的原則。在產品上會因地制宜，因為不同的國家和地區、不同的商戶做的業務不同，對于資金清結算要求也不同。所以我們會依托本地牌照以及客戶不同的需求，做一些多樣化設置。

NBD：下一個10年，海外客戶的占比預計會發生怎樣的變化？

盧帥：具體數額可能很難預測，但在未來10年，預計我們在海外的客戶以及他們對我們業務的貢獻會超過中國區的客戶。中國市場很大，但海外畢竟還有200多個國家和地區，而且有很多本地化的商業機會。

今年是PingPong成立的第十年，未來10年是我們新一輪的全球化。為什么？因為過去10年，在支付網絡上跑的交易，大部分還是以亞洲或東亞作為核心的交易，東亞出口產品到海外、到世界其他地區。但在接下來的10年，全球貿易和支付的這張網絡應該覆蓋全球更多的企業和地區。

NBD：但今年以及即將到來的2026年，全球市場還是面臨非常多的不確定性，您怎么看這些不確定性？

盧帥：從產業角度來講，過去10年，全球的經驗已經給我們提供了一個答案。過去10年一年比一年動蕩，但另一個角度，最優秀的企業，它的增長還是來自全球化的不斷加深和發展。這個答案放在中國和中國以外，我覺得在過去10年都是在不斷驗證的。譬如美股“七姐妹”，幾萬億美元的市值，它們的業務其實也是高度全球化的。

未來10年，絕對是一個危機共存的年代，但機會是遠遠大于風險的。當然，重要的是怎樣讓我們的企業駛向更有機會的海域，而不是糾纏在這種淺灘或困境里不能自拔。